Фред Смит, основатель и генеральный директор Federal Express

Необходимость, факторы, предпосылки и природа организационных изменений

Тема 1. Концепция организационных изменений

«Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если Вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед Вами открываются большие возможности».

Существует три движущие силы новой экономики:

• Знания, интеллектуальный капитал в качестве стратегического фактора;

• Изменения, постоянные, быстрые и комплексные, создают неопределенность и снижают предсказуемость;

• Глобализация, - в научных исследованиях и опытных разработках, технологиях, производстве, торговле, финансах, коммуникации и информации,

которая проявилась в открытости экономики, глобальной гиперконкуренции и взаимозависимости бизнеса. Таким образом, новая экономика – это знания, изменения, глобализация.

Можно выделить также три типа развития организации.

I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.

II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.

Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние десятилетия, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. Многие экономисты отмечают, что в настоящее время почти весь бизнес напоминает неиссякаемый поток. Высока текучесть штатов; люди выходят в отставку, переезжают, их увольняют за ненадобностью или они увольняются сами, принимая предложение работы в другом месте. Компании все в большей степени пользуются услугами консультантов и штата, привлекаемого на основе краткосрочных контрактов, что в условиях неопределенности рынка позволяет сохранять гибкость. Поглощения, приобретения и периодические пересмотры штатов в учреждениях общественного сектора экономики, как правило, также приводят к широкомасштабной реструктуризации. Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности и таким образом обеспечить стране макроэкономическую стабильность. Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают.

Труды многих отечественных и зарубежных ученых посвящены методологическим и практическим аспектам организационных изменений, теории и практике организационного развития и реинжиниринга. В них рассмотрены основные закономерности процесса трансформации организации, а также проанализированы типичные проблемы, которые встречаются при попытке провести изменения существующих процессов, ресурсов, ценностей. В основном анализируются четыре основных рычага перемен - процессы, структура, иерархия и сами работники. Существуют также работы, посвященные эмоциональному и поведенческому аспектам организационных преобразований.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями появилось определение «обучающаяся», либо «саморазвивающаяся», организация. Однако ее достижимость - утверждение не бесспорное. В любом случае, путь к построению саморазвивающейся организации начинается с квалифицированного управления. И здесь важен факт наличия в организации агентов изменений, или лидеров перемен. Для каждого из этапов процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения.

В конце XX в. одной из главных проблем менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Ситуации, которые возникают и влияют на нашу жизнедеятельность, очень часто не только не контролируемы, но и не прогнозируемы. Сегодня эти изменения следуют друг за другом непрерывно, и даже накладываясь друг на друга. Они тесно взаимосвязаны, и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде с нарастающей скоростью компаний.

Осуществление изменений невозможно без анализа существующей ситуации в организации и окружающей среде, поскольку внешние воздействия и собственная инерция определяют эволюцию системы. Еще в 60-70 гг. XX в. отечественные ученые в своих научных изысканиях касались вопроса природы изменений. Ученые, изучая математические модели экономических процессов, делали акцент на динамических моделях, поскольку именно они позволяют описать развитие процесса. Фиксировалось, что для того, чтобы рассчитать будущую эволюцию изучаемой системы, недостаточно иметь представление о состоянии системы в данный момент, необходимо знать еще и предысторию.

Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили назвать это время эпохой без закономерностей. Организации возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями. Из 12 самых процветающих в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. В среде производственно-коммерческих организаций, безусловно, можно встретить и долгожителей, чей возраст исчисляется не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, такие организации скорее исключение, чем правило, а во-вторых, со временем такие организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, что напоминало бы об их истоках, т. е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала им жизнь.

Объяснение данного феномена можно найти в популяционно-экологической теории, сторонники которой утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для нее, т. е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками. Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности - производства товаров и предоставления услуг, - а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют. Способность к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы.

Необходимо отметить, что теория и практика организационных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в организационном развитии, что очень близко школе человеческих отношений в менеджменте. Большая часть критики основывается на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в определении успеха организации, и что они препятствуют внедрению теорий, касающихся многочисленных проявлений власти в организациях.

Поскольку многие организации не обладают способностью к «развитию в нужную сторону», перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

Направление «менеджмент изменений» (change management) получило свое развитие в 60-70-е гг. XX в. На протяжении 1980-1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организационные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены. Изменения превратились в непременную реакцию на все «недуги» организации. Способность организации к изменению - ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.

Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980-1990-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Одно из проведенных в середине 90-х гг. исследований показало, что 2 / 3 всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали желаемых результатов, а ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно, не более 20%. По оценкам М. Хаммера, выдающегося специалиста по перестройке компаний, из 32 млрд. дол., потраченных на это американским бизнесом, 20 млрд. дол. были выброшены на ветер. Подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований. Причина того, что компании часто проводят внутрикорпоративные изменения втайне от внешнего мира (а иногда и от собственного персонала), заключается в незрелости корпоративной миссии.

Утверждается, что большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди.

Прежде чем переходить к вопросу о том, что должна предпринять организация (предприятие) для укрепления своих стратегических позиций в будущем (подобная деятельность всегда связана с изменениями и развитием, а «объектом» таких изменений является сама организация), необходимо остановиться на том, что вообще представляет собой организация. Нельзя плодотворно использовать достижения теории стратегического менеджмента, если нет четкого представления о том, что именно предстоит изменять и развивать. По теории менеджмента с системной ориентацией, организации понимаются как единое целое, состоящее из сети разносторонне связанных между собой частей. Их системный характер вытекает из наблюдения, что взаимовлияние частей приводит к появлению новых феноменов, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей. Исследовательские работы ряда ученых показывают, что обычная теория менеджмента нередко характеризуется «овеществленным», или сущностным, представлением об организации и о людях. И люди, и организации рассматриваются прежде всего как сущности с абсолютно определенными свойствами, в то время как обоюдное взаимодействие между людьми, предпринимательскими процессами и окружающей средой практически не учитывается.

Вместе с тем, авторы теории самообучающейся организации убеждены, что компании - это живые организмы, взаимодействующие с живой внешней средой, поэтому инженерный подход к ним как к системам не является универсальным и всеобъемлющим. Высказывается мысль, что проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Наиболее вероятным объяснением провала большинства попыток реформирования видится в ошибочном восприятии организации как машины, а не как живого организма. Вероятно, организацию целесообразно рассматривать как сообщество индивидов, а не как жесткую структуру.

Дальнейшие выводы исходят из следующего определения. Организация - это открытая система, т. е. система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (т. е. самостабилизирующаяся) с целью сохранения своего устойчивого состояния. При этом рассматривается организация в динамике: «Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений множества людей, их выполняющих».

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия - в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях.

В литературе встречается даже такое понимание изменений в организации: это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. С этим мнением трудно согласиться, поскольку очевидно, что само по себе решение, не будучи реализованным, не оказывает влияния на деятельность организации.

Вводится термин «глубинные перемены» для обозначения организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Глубинным переменам сопутствует процесс обучения.

Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции «кайзен». Согласно данной концепции перемены в первом приближении - это ряд инициатив. Кайзен - это обеспечение постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации - от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. Кайзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена прежде всего на процессы улучшений. Метод «кайзен» обеспечивает процесс, т. е. некоторую структуру для осуществления перемен. В основе процесса «кайзен» лежит последовательность следующих действий:

1) выявление проблемы;

2) уяснение существующего положения как основы, с которой предполагается начать улучшения;

3) нахождение глубинной причины проблемы;

4) планирование действий для ее устранения;

5) осуществление плана;

6) подтверждение результата осуществления плана;

7) установление нового стандарта для консолидации перемен;

8) рассмотрение последующих шагов.

Анализ источников по проблеме организационных изменений показывает, что слово «изменение» (а также близкие ему слова «перемены», «трансформация», «сдвиг») применяют для обозначения внешних изменений - смены технологии, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате вынужденной адаптации организации к изменению среды, в которой она работает.

Итак, проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терминологии. Рассматриваемый многозначный термин «изменение» охватывает содержание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода.

Говоря об изменениях в организации, преимущественно рассматривают их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением намеренно несколько сужается круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется возможным.

Принимая решения об изменениях, «руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным». Когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация, как правило, бывает реактивной.

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. Исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменениями внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. В ряде отраслей (нефтедобывающей промышленности, большинстве отраслей коммунальных услуг, почтовой службе, сфере банковских услуг) скорость перемен определяется изобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениями среды.

В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности. Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Опыт реактивного управления может использоваться организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Сокращение лага принятия решения позволяет снизить возможные потери или максимизировать положительный эффект.

Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений стараются свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.

Предпосылки изменений бывают:

- экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

- технологические (быстрое распространение новых технологий);

- политико-правовые (изменения в законодательстве);

- социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

- физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровыепараметры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др.

Ученые выделяют факторы, создающие неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относят:

- более требовательных покупателей;

- глобализацию;

- технологию (серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление организацией);

- неинформационные технологии;

- ответственность организаций (профессиональная этика, политические факторы, отраслевые нормы);

- людей (подразумеваются сами работники).

Таким образом, несмотря на различие подходов и акцентов, исследователи сходятся в том, что изменчивость является важной характеристикой внешней среды.

Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Напомним, что кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение организации в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела организации идут неплохо. Разумеется, они осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

Перед руководителем такого проекта стоит задача: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие организации и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, т. е. представляться не только лучшей, чем нынешняя, но и необходимой и даже неизбежной. В критической ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал для проведения реформ, однако в условиях отсутствия чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ.

Верно ли, что наилучшими возможностями для проведения подлинной трансформации обладают организации, переживающие кризис, а воплощение подобных проектов в некритических ситуациях чаще всего заканчивается неудачей? Причиной управленческой реакции может послужить не только кризис, но и новые отношения, требующие соответствующей реструктуризации системы. Хотя следует заметить, что даже негативное отклонение не всегда приводит к изменениям, а может вызвать адаптацию, не предполагающую прогрессивного развития. Мы полагаем, что трансформировать организацию, не дожидаясь кризиса, можно, если ее руководители понимают причины, заставляющие как отдельных людей, так и целые их группы изменить свои взгляды на сегодняшнее положение дел. Таким образом, хотя кризис входит в число возможных предпосылок организационных изменений, процесс трансформации может быть успешным даже в том случае, если явного кризиса нет.

В чем же заключается фундаментальная цель изменений? На практике действия по осуществлению изменений направлены не только на получение желаемой реакции на конкретное изменение, но и на создание особой формы организации, причем последняя не означает форму организационной структуры.

Саморазвивающаяся организация - предмет изучения многих отечественных и зарубежных исследователей. Одно из определений было следующим: «Обучающейся является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи». Это определение фокусируется на поведении и потому согласуется с нашей аргументацией: изменения в организации связаны с изменением организационного поведения. Оно подсказывает цель, к которой надо стремиться, и эталон, по которому можно оценивать текущую организационную деятельность, но при этом носит чрезвычайно обобщенный характер. Поэтому нужны специфические характеристики, которые описывают процесс организационных изменений: какой должна стать организация в результате изменений и как этого достичь.

Адаптирующейсяорганизацией можно считать ту, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде.

Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций организации с многообразием воздействий и возмущений внешней среды - рынка. Организация будущего должна конструироваться так, чтобы она постоянно и быстро адаптировалась к меняющейся среде. В этом случае она сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Установлено, что изменение редко происходит само собой. Чаще всего оно является результатом некоторых рациональных действий, т. е. объектом управления. Саморазвивающаяся организация движется в нужную сторону, когда ее удается заставить сделать это. В противном случае коллективный разум поддается конъюнктурному давлению сиюминутных интересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившихся баланса власти и корпоративной культуры. Он готов, по примеру Г. Форда, красить машины в любой цвет, пока последний остается черным.

Некоторые полагают, что более целесообразно не искать некую «идеальную организацию», а признать наличие некоторых общих принципов, которым должно быть найдено применение в конкретных обстоятельствах.

Будем определять цель как критерий успеха или неудачи организации. Любая цель состоит из трех элементов:

1) некоторого атрибута, служащего для проверки выполнения критерия;

2) средства измерения или масштаба для оценки величины атрибута;

3) задачи - определенного значения масштаба, которого стремится достичь организация.

Итак, фундаментальная цель изменений - создание условий для обучения организации в ее собственных пределах. В эту концепцию заложены две особенности:

1) способность к обучению и изменению;

2) приверженность гуманистическим ценностям в организации и стиле управления.

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя. П. Друкер отмечал следующее: «Любой бизнес (или любая деятельность), который достиг своей цели, вступает в период крупных изменений. Но большинство людей, занимающихся данным бизнесом (или деятельностью), продолжают еще долгое время пытаться достичь уже достигнутой цели. То же происходит и в бизнесе. Фирма, которая видит, что цель достигнута, и перераспределяет свои усилия - в то время как ее конкуренты делают все возможное, чтобы достичь достигнутой цели, - завтра будет лидером... организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. Последнее не гарантирует, что мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится». Организационные перемены зависят от людей, работающих в организации. При этом следует учитывать, что хотя теоретически все люди несут в себе потенциал саморазвития, у некоторых индивидов он неизмеримо больше.

Все вышесказанное можно свести к поиску или созданию внутри организации системы восприятия, переработки и реагирования на внешние и внутренние возмущения.

Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, необходимо исследовать совокупность их существенных характеристик. Программа глубокой трансформации становится способствующей успеху (т. е. обеспечивающей повышение эффективности функционирования организации) и логически организованной, когда обретает такие важнейшие характеристики, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Процесс организационных изменений показан на рис. 1.

Рис.1. Процесс организационных изменений

Различают два типа организационных изменений: изменения, которые усиливают автономию организационных единиц, и изменения, усиливающие взаимозависимость организационных единиц.

Характеристики, усиливающие автономию организационных единиц:

- ярко выраженная независимость;

- большая заинтересованность в личной выгоде;

- отождествление с собственной организационной единицей;

- определение возможностей в зависимости от собственных предпочтений.

Характеристики, усиливающие взаимосвязь организационных единиц:

- акцент на заинтересованности в деятельности всей организации;

- интенсивный взаимный обмен опытом;

- усиление чувства единства;

- акцент на достижении консенсуса.

Способы поддержания баланса между автономией и взаимозависимостью:

- систематическая горизонтальная должностная ротация руководителей;

- предотвращение вынужденных увольнений;

- управление, предусматривающее общий контроль стратегического курса;

- систематический обмен результатами, полученными организационными единицами;

- установление преимущественных горизонтальных связей;

- поручение группам автономных задач;

- установление непосредственного управления персоналом.

Дата добавления: 2014-12-16