Структура системы управления изменениями

Система управления — это система, целью которой является управление одним или несколькими процессами (в данном случае — процессами организационного развития). Системы управления часто можно представить в виде иерархической структуры с тремя уровнями (высший, средний и низший уровни управления). Каждый управлен­ческий уровень характеризуется собственной относительно обособ­ленной системой управления. В основе своей система управления развитием организации сосредоточена на высшем «институциональ­ном» уровне. Определение приоритетов развития организации и раз­работка основных направлений достижения стратегических целей — это прерогатива руководителей высшего звена, администрации. Они отвечают за принятие важнейших реше­ний для организации в целом или для основной части организации, связанных с финансами, ресурсами, стратегией, миссией, развити­ем, открытием филиалов и представительств, а также обеспечивают интересы и потребности учредителей, вырабатывают политику орга­низации и способствуют ее практической реализации. Распростра­нение идей о необходимости реализации стратегии развития должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации и распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников. Количество уровней достаточно условно: в органи­зации может быть более трех уровней управления. Четвертый уровень чаще неформальный, описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику, и, как правило, подобные задачи не включаются в должностную инструкцию. Все уровни управления в равной степени значимы и связаны между собой, однако связь этих уровней неоднозначна. Связь первых двух уровней более «жесткая», а третьего и четвертого — более «мягкая».

Система управления развитием организации призвана решать одновременно две первоочередные задачи: повышение результатив­ности деятельности компании и формирование устойчивых конку­рентных преимуществ. Система управления должна быть направлена на целенаправленное «выращивание» саморазвивающихся структур в формальных организациях. Задача соотношения целенаправленного организующего воздействия и самоорганизации не является легкой. Факторы, способствующие развертыванию процессов саморазвития, можно условно разделить на три крупных блока: а) позиция руководителей; б) готовность рядовых сотрудников; в) органичная включенность в организацию.

Переход даже отдельных элементов на принципы самоорганиза­ции — это существенная инновация, затрагивающая всю организа­цию в целом. Сама возможность такого перехода напрямую зависит от того, насколько серьезно руководители воспринимают эту идею и подключаются к ее реализации. Уже на начальной стадии форми­рования системы управления развитием возможно существенное перераспределение реальной власти в организации. Важно, чтобы идеями самоорганизации прониклись руководители всех уровней. Сопротивление или непонимание низовых руководителей может легко подавить мотивацию как ключевых специалистов, так и рядовых сотрудников. Если не задействованным окажется средний управ­ленческий уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов преобразований и генераторами этой программы, вплоть до нарушения механизма обратной связи, что недопустимо при управлении развитием органи­зации. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексной трансформации данной системы. К системе управления развитием организации предъявля­ются определенные требования.

1.Обоснованная необходимость использования самоорганизующих­ся структур на каждом уровне (подсистеме) управления, что решает проблемы недостаточной мобильности организации, появления новых нестандартных задач, повышение конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отстраненностью от принятия решений.

2. Наличие стратегического статуса нового вектора развития. Требуется серьезная работа по мобилизации сотрудников, командообразованию, поскольку люди активно включаются в процесс достижения целей развития, если реально представляют, к какому успеху приведет реализация стратегии, как будут согласовываться миссия (предназначение организации) и конечные результаты.

3.Ориентация на длительную, ответственную и кропотливую работу. Положительный результат появится не сразу, а только при условии, что новый характер взаимодействия сотрудников укоренит­ся и распространится на всех членов организации. В первое время внедрения изменений возможны спады деятельности и ухудшение си­туации по сравнению с привычной. Руководители должны понимать это, и принимать новые управленческие решения, корректировать связи, планы и систему оплаты труда работников.

4.Гибкое сочетание формальных и неформальных Методов управле­ния. Самоорганизация не создается в приказном порядке, ее нужно культивировать, прививать людям желание самокооперации при решении функциональных задач. Подобный характер общения предполагает соответствующую культуру взаимодействия с подчи­ненными: пропаганду, разъяснение, обучение, инструктирование, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество. Коллективу предстоит работать в новом режиме организационных изменений, и этому необходимо обучать.

5.Созидательная роль ведущих специалистов и управленческих работников в эффективной реализации концепции развития должна проявиться в умении высвободить потенциальную энергию межлич­ностного взаимодействия и сосредоточить ее на достижении целей организационного развития. Сотрудники — это главный ресурс, ценность организации, а высококвалифицированные специалисты — необходимое условие перехода на принципы самоорганизации.

Некоторую аналогию по совершенствованию системы управле­ния можно провести с японскими кружками качества. Важнейшим элементом организации деятельности кружков является обучение их организаторов, лидеров и участников. Обучают сотрудников приемам анализа качества, социально-психологическим методам (правила коммуникаций, ведение дискуссий, способы повышения умения слушать, методы развития творческой инициативы, преодоление трудностей, изменение негативных личностных установок, разре шение конфликтов и т.д.) и административным процедурам (прове­дение инструктажа, составление повестки дня, организация работы совещания, составление протокола, документальное оформление результатов работы). Важно подготовить людей к новому качеству межличностного взаимодействия — обучение искусству общения дополняется техническими и организационными мероприятия­ми, которые направлены на создание эффективных рабочих групп (самоорганизующихся ячеек), благодаря интенсивному общению между сотрудниками разных подразделений и филиалов. Подобное обучение имеет длительный период и требует соответствующего ор­ганизационного и материального обеспечения. Это еще один аспект важной организующей роли, которую должны играть управленческие работники в деле самоорганизации. Здесь нужны реализм и терпе­ние, поспешность может дискредитировать идею самоорганизации, а люди почувствуют себя беспомощными и неспособными достигать конструктивных результатов. Характерно, что одной из распростра­ненных причин неудач кружков качества в США и Западной Европе было именно форсирование этапа их внедрения и поверхностное обучение работников.

Кроме обучения — раскрытия потенциальной способности пер­сонала — важно формировать желание сотрудников участвовать в совместных формах деятельности, и даже в управлении. Этого мож­но достичь только за счет комплексной работы по созданию общей атмосферы в организации, способствующей изменению личностных установок. Следует отметить, что такая атмосфера формируется не только социально-психологическими факторами, но также органи­зационными и социотехническими.

Самоорганизующиеся ячейки создаются в рамках сложившейся формальной системы. Их жизнеспособность во многом определяет­ся тем, насколько они органично интегрированы в существующую структуру, не нарушают ее целостность, не будут ли эти новые струк­турные элементы и подсистемы обособленными.

Для достижения организационной целостности используют раз­личные каналы.

1. Целевая детерминация. Следует осуществить перераспределение задач внутри организации с тем, чтобы включить новые элементы в процесс достижения общих целей, учитывая, что не любые цели могут служить надежным основанием для поддержания режима са­моорганизации — необходимо наличие актуальных и реальных целей, по отношению к которым самоорганизация станет соразмерной, адекватной формой их достижения.

2.Подключение к системе организационных ценностей. Значение управленческой культуры в развитии самоорганизующихся структур существенно. Для сохранения единого социального пространства системе при самоорганизации ее отдельных элементов нужно фор­мировать и поддерживать общее культурное поле. Именно единые ценностные ориентиры обеспечивают создание условий, при кото­рых деятельность участников самоорганизующихся структур будет не диссонировать, а гармонировать с организацией. Формирование культурного стиля должно стать одной из главных забот тех, кто уп­равляет развитием и изменениями.

3. Перестройка формальной подсистемы возможна посредством реализации следующих мероприятий: а) создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с функци­онированием самоорганизующихся элементов; б) перераспределение полномочий в пользу исполнителей, активное развитие горизонталь­ных (кооперационных) связей.

Проектирование целостной и надежной системы управления ор­ганизационным развитием обусловлено рядом обстоятельств:

• клиенты и стратегические партнеры обычно требуют наличия у компании системы управления, гарантирующей высокое качество продукции (товаров, работ, услуг);

• реально работающая система управления необходима при сертификации компании на соответствие требованиям меж­дународных норм и стандартов, выполнение которых является для компании «пропуском» на рынки;

• устойчивая и прозрачная система взаимодействия должност­ных лиц и подразделений не только сокращает операционные затраты, но и вносит значительный вклад в капитализацию компании.

Можно выделить четыре типа эволюции систем управления, свя­занных с организационным развитием и воздействием на изменения:

а) управление на основе контроля за исполнением;

б) управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем тенденций прошлого;

в) управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожи­данные (нештатные) явления и темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тен­денции и определить реакцию на них;

г) управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), используемое в условиях стремительно изменяющейся среды.

Для любой организации при выборе системы управления в условиях изменений являются существенными два фактора:

1) императивы (требования) внешней среды;

2) уровень притязаний и установки управляющих.

Если организация заинтересована в обеспечении оптимальной рентабельности при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей следует выбрать для себя систему управления, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем. Для этого выделяются отдельно проблемы, требующие решения, а также разрабатывается система действий и система конкретных мероприятий для решения проблем (механизм). Уровень нестабильности среды определяется по трем параметрам: привычность обстановки, темп изменений, предсказуемость будущего. Далее, пользуясь уровнем привычности обстановки, определяется система действий по контролю, долго­срочному планированию и стратегическому управлению, которой желательно придерживаться организации. В заключение, используя средние значения темпа изменений внешней среды и предсказуе­мости событий, выбирается необходимая с точки зрения реакции на неожиданность и скорость изменений система управления. Указанные шаги предопределяют сочетание подсистем управления, необходимых организации для реализации стратегически наиболее оптимальной линии поведения в условиях изменений.

Система управления развитием и организационными изменениями представляет собой взаимосвязанную совокупность компонентов следующих типов: бизнес-объект; бизнес-процесс; показатель эффективности; должностное лицо; документ. Построение систем управления из указанных компонентов способствует целенаправлен­ности, общей согласованности, прозрачности и подконтрольности выполнения бизнес-процессов компании.

Каждое решение, связанное с управлением бизнес-объектами, обосновывается имеющейся информацией и оформляется в виде документов и иных сведений, заносимых в информационную систему. Информация по однотипным бизнес-объектам и бизнес-процессам позволяет точнее нормировать и планировать эконо­мические показатели каждого бизнес-процесса, а также оптимизи­ровать источники доходов и расходов, которые связаны с каждым бизнес-процессом. Наличие документированной истории бизнес-объектов и бизнес-процессов повышает капитализацию компании и стоимость ее активов.

Основные характеристики системы управления развитием заклю­чаются в следующем:

• система управления развитием — это множество связанных друг с другом устойчивых контуров саморегулирования, явля­ющихся объектами управления;

• в каждом контуре саморегулирования формируется модель вза­имосвязи внутренних свойств и система целей существования контура (модель «внутреннего мира»);

• для достижения целей существования организации каждый контур саморегулирования воздействует на другие контуры саморегулирования с учетом свойств построенных им моделей других контуров (модель «внешнего мира») и модели «внут­реннего мира»;

• изменение модели «внешнего мира» происходит чаще по срав­нению с моделью «внутреннего мира»;

• целями самоорганизации системы являются самосохранение и устойчивое развитие.

Разработка эффективной системы управления предполагает опре­деление оптимального уровня регламентации работы организации и описание всех необходимых для этого компонентов (подсистем).

В соответствии с основными задачами — повышение резуль­тативности деятельности компании и формирование устойчивых конкурентных преимуществ — целостная система управления разви­тием организации состоит из двух основных подсистем: 1) организа­ционная подсистема стратегического управления; 2) подсистема управления изменениями. Данная система базируется на основе эф­фективной программы стимулирования персонала к производитель­ному и качественному труду, а также адекватном процессу развития административном управлении.

Главными свойствами системы управления развитием являются:

• гибкость и адаптивность, чаще всего присуще матричным системам управления или плоским организационным струк­турам;

• усиление неформального управления, мотивация энтузиазма, творчества, терпения и уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в не­штатных или новых ситуациях;

• усиление интеграции, позволяющее концентрировать усилия сотрудников в достижении поставленных целей и более эф­фективно использовать потенциал компании.

Конкретные мероприятия по созданию системы управления развитием должны осуществляться в соответствии с особыми прин­ципами:

1) система управления создается последовательно как целая сис­тема;

2) для упорядочения заданного бизнес-процесса сначала необхо­димо издать нормативно-распорядительные документы, провести организационные преобразования, создать технические условия, провести обучение или переподготовку персонала;

3)при построении системы управления «вмешательство» в управ­ляемые бизнес-процессы осуществляется в три этапа: мониторинг и формирование системы управленческой отчетности, отслеживания реализации принимаемых решений; организационные преобразо­вания — изменения организационных структур, штатов, перераспределение прав, обязанностей и ответственности; стандартизация методик работы;

4) система управления формируется постепенно, упорядочи­вая требования к бизнес-процессам все более низкого уровня — «сверху вниз»;

5) система управления строится с наиболее затратных областей деятельности компании: стратегия, внешние связи, рынок.

Соблюдение указанных правил обеспечивает согласованность последовательно создаваемых компонентов системы управления и минимизирует затраты.

Система организационного развития включает три базовых эле­мента:

1) стратегию, включающую видение, цели, миссию и ценности;

2) организационную инфраструктуру, состоящую из структуры, процессов и системы ключевых показателей эффективности (сба­лансированных между собой);

3)культуру как среду развития организации

При совершенствовании системы управления, ее преобразовании в систему управления развитием учитываются такие факторы, как: а) ориентированность на глубокие изменения заинтересованных сторон компании; б) проработанность стратегии организационного развития компании, и ее утверждение; в) готовность компании к проведению комплексных изменений; г) роль, место, форма участия и квалификация специалистов—членов «команды преобразований»

Связь системы управления с ключевыми понятиями менедж­мента — его целями, функциями, процессом, механизмом функ­ционирования и развития, людьми и их полномочиями -- свиде­тельствует о ее значительном влиянии на все стороны управления. Одним из подходов к проектированию системы управления является процессно-структурный. Он предполагает первичность процессов над структурой организации, но в действующих организациях учи­тывается принцип «приоритета структур над функциями». В качестве главных этапов процессно-структурного подхода к проектированию и развитию систем управления можно выбрать следующие

Стимулом к совершенствованию системы управления, как пра­вило, выступают три основные проблемы:

1) отсутствие системной работы по оптимизации бизнес-процес­сов — недейственная система мотивации; отсутствие единого ответ­ственного; нет механизма оптимизации кадрового потенциала;

2) запутанные и раздробленные структуры процессов — много участников: исполнителей и координаторов; завышенная числен­ность;

3) произвольная фрагментация бизнес-процессов: отсутствие стандартов бизнес-процессов даже в рамках одного подразделения; невозможность разработки оптимального норматива численности и стандарта квалификационных требований.

Одновременно с формированием СУР разрабатывается новая структура бизнес-объектов и бизнес-процессов, используя следующие мероприятия:

• углубленный анализ бизнес-объектов и бизнес-процессов компании «как есть», выявление закономерных тенденций функционирования объектов и процессов;

• внедрение в организационную культуру базовых организаци­онных принципов;

• сравнительный анализ лучшей практики организации бизнес-процесса с применением метода аналогии или экспертного подхода;

• проектирование новых бизнес-объектов и бизнес-процессов «как надо»;

• разработка финансовых, социальных, материально-техни­ческих, информационных мер по рационализации использо­вания всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнес-процессов;

• создание модели новой организационной структуры компании;

• уточнение требований к инфраструктуре бизнес-процессов: локальным нормативным документам, положениям о под­разделениях, должностным инструкциям, стандартам про­цессов, оборудованию, информационным ресурсам, формам прогнозирования, планирования, анализа, учета, отчетности, автоматизированным системам управления;

• формирование дифференцированной гибкой системы оценки труда и мотивации участников бизнес-процессов;

• определение требований к системе бюджетирования компании, в том числе нормирование, планирование, управленческий учет и анализ деятельности организации;

• использование качественных критериев и количественных показателей для оценки эффективности организационных преобразований.

Обозначенные мероприятия в определенной степени отражают процесс управления развитием и изменением компании.

Умение управлять настоящим с позиций будущего требует карди­нальной ломки привычных методов работы и создания убедительного видения будущего. Для полного преображения компании необходимы упорство и гибкость. Некоторые реформаторские мероприятия про­исходят на протяжении всего периода преобразований, а другие — становятся отдельными этапами на пути изменений.

В управлении развитием важен принцип: «Риск настоящим ради яркого будущего».

Эффективное управление развитием организации возможно при последовательном соблюдении следую­щих шагов.

1. Привлечение необходимого количества заинтересованных лиц.

2. Организационный аудит, определение и анализ конкурентного положения компании на данный момент.

3. Выявление и открытое обсуждение наиболее острых проблем.

4. Извлечение пользы из разногласий, противоречий, конфликтов, согласно закону кибернетики «необходимого разнообразия систем» разнообразие управляющей системы должно соответствовать разно­образию управляемого объекта.

5. Искусственное создание кризисов: если организация желает существенно изменить себя, то организационные сбои должны быть «плановыми»: «кто предупрежден, тот вооружен» для будущих реальных проблем.

Сложные проблемы, возникающие на пути организационного развития, отличаются противоречивыми приоритетами, отсутствием единственного решения и неоднозначностью основных вопросов. Раз­витие организации в условиях динамичного внешнего окружения — сложный процесс, требующий учета многих факторов.

Традиционные модели систем управления не всегда позволяют обеспечивать реализацию сложных стратегий организационных изменений, поэтому необходимо совершенствовать и развивать саму систему управления, трансформировать ее в случае, если она перестала обеспечивать достижение целей развития организации. Менеджерам следует иметь в виду, что успех сложных изменений зависит от вдохновения и приверженности делу участников; процесс, с помощью которого такие изменения управляются, так же важен, как и задача преобразований.

Дата добавления: 2014-12-16