Характеристики лидера команды страте­гических изменений

Менеджер играет уни­кальную, ключевую роль в работе команды. Ее участники всегда оценивают способности своего лидера, в частности способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.

Коллектив нельзя создать, не приложив усилий, не проявляя целеустремленности. Руководитель, решая создать команду, в первую очередь должен оценить, стоит ли это требуемых затрат и усилий. Каждый кол­лектив анализируется с точки зрения восприимчивости к но­вому.

При создании команды опытные руководители часто придер­живаются схожей схемы:

1) устанавливают ясные цели;

2) начинают с малого — успех укрепляет доверие и создает ос­нову для нового успеха;

3) прежде чем создавать коллектив, добиваются согласия еди­номышленников, что требует немалого времени;

4) составляют график действий;

5) часто советуются с коллективом, тем самым укрепляя согла­сие в коллективе;

6) смело решают острые проблемы;

7) поощряют открытость и искренность — с предрассудками легче справиться, если обсуждать их открыто;

8) не вызывают ложных надежд: невыполненные обещания дискредитируют менеджера;

9) при необходимости перестраивают свода работу: создание коллектива может увеличить ее объем;

10) помня, что неизвестное пугает больше, чем известное, из­лагают проблему вслух, от чего она уже не кажется непреодоли­мой;

11) помнят, что людей нельзя заставить изменить отношение — их можно заставить притвориться, будто оно меняется;

12) предлагают другим стать участниками планируемых дел;

13) помнят, что создание коллектива может вызвать новые про­блемы: одни могут почувствовать опасность, а другие могут пере­расти свои нынешние функции;

14) принимают помощь извне, если это необходимо, предва­рительно решив, к кому следует обратиться, — человек извне ско­рее всего окажется беспристрастным;

15) учатся на ошибках, признают свою неправоту, регулярно анализируют ход дела, поощряют обратную связь;

16) сами делают то, что требуют и от других.

При создании команды важно соблюдать следующие условия:

• все участники группы четко представляют себе цели совместной работы;

• умения каждого человека известны остальным и функции рас­пределены; организационная структура группы соответствует выполняемым задачам;

• члены группы анализируют методы работы и пытаются их со­вершенствовать;

• развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

• существует достаточно возможностей, чтобы собрать всех чле­нов группы и обсудить любые вопросы;

• группа поддерживает своих членов и способствует созданию тесных взаимоотношений;

• отношения в группе открытые, и она готова преодолеть любые трудности и преграды на пути эффективной работы. Управляя руководящей «командой», опытные менеджеры также придерживаются ряда полезных рекомендаций.

1) распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры рас­пределяют работу таким образом, что в основном ее вынуждены выполнять компетентные работники, в то время как у других за­грузка является недостаточной. Нужно.научить людей работать, приводя сотрудников к общему знаменателю;

2) избегают фаворитизма и фамильярности. Очевидно, что фа­воритизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. Хороший менеджер проводит также четкое различие между дружелюбием и фамильярностью. Дружелюбие можно проявлять в равной степени в отношении каждого члена команды, фамильярность же предпо­лагает особые отношения, которые разрушают коллектив. Если вы хотите сохранить уважение своих сотрудников, никогда не да­вайте им возможности заметить, что вы не владеете ситуацией;

3) показывают пример. Взрослые, как дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки. Это не значит, что руководителю нельзя прийти позже, если он накануне работал до двух часов ночи. Но необходимо предоставить и подчиненному такие же привиле­гии;

4) отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает, а самые лучшие поощряют свою ко­манду даже в тех случаях, когда успех достигнут, главным образом благодаря усилиям самого менеджера. Менеджеры, которые вы­дают идеи подчиненных за свои собственные, наживают врагов и перекрывают приток идей в будущем;

не избегают проблем личного характера. Если менеджер с учас­тием относится к своим сотрудникам, они начинают обращаться к нему и по личным вопросам. Как бы это ни казалось соблазни- тельным, руководитель никогда не должен давать советы подчи­ненному относительно его личных дел: если совет поможет, его не поблагодарят; если не поможет — на него ляжет вся вина. Надо просто слушать, сочувственно кивать головой, сделать несколько общих замечаний; лучше ничего не спрашивать — вопросы могут быть истолкованы как излишнее любопытство;

6) находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами-менеджерами из других отделов всегда нелегко: эти люди — соперники в борьбе за успех внутри фирмы. В то же время это люди, которые входят в команду вашего шефа. Попытайтесь достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанно­стей пересекается, это чрезвычайно опасно. Если шеф не разгра­ничил ответственность, надо попытаться сделать это самому. Если один из подчиненных не выполнил работу, возьмите вину на себя. Будьте осторожны, переводя работника в другой отдел: если это плохой работник, там решат, что таков весь коллектив вашего от­дела;

7) соблюдают субординацию. Это применимо к отношениям как сверху вниз, так и снизу вверх. Не стоит обращаться к начальнику вашего менеджера без особой причины; аналогичным образом менеджер не должен отменять приказ подчиненного, за исключе­нием экстраординарных случаев: во-первых; может существовать скрытая, но веская причина, побудившая подчиненного отдать такой приказ; во-вторых, подчиненный теряет авторитет, доверие, достоинство — все, что завоевано с таким трудом и так необходимо для создания слаженного коллектива. Следует отдавать такие при­казы только через подчиненного, даже если это займет несколько лишних часов;

8) делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответ­ственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует предоставить подчиненным право принимать решения самостоя­тельно, предлагать и вводить новшества. Все это дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом. Всеми задачами и проблемами, которые повторяются изо дня в день, должен заниматься не менеджер, а кто-то из его под­чиненных — менеджер лишь показывает вначале, как это делается, а потом поручает работу другому;

9)не забывают передать права. Сотрудники всех уровней вы­ражают наибольшее неудовольствие в том случае, когда менеджер наделяет их ответственностью, не наделяя соответствующими пра-вами. Менеджеры поступают так потому, что боятся выпустить из рук бразды правления, ограничить свою власть. Передача власти начинается сверху. Если менеджер среднего звена не передает дру­гим часть своих прав, то обязательно найдутся менеджеры на бо­лее низком уровне, которые также не захотят делиться властью. В подобных случаях менеджер более высокого уровня должен де­ликатно указать на это;

10) объясняют подчиненным, что и почему происходит в фирме. Некоторые менеджеры совершают ошибку, не делая этого — они считают, что поделиться информацией — значит, частично поте­рять власть.

Дата добавления: 2014-12-16