Взаимосвязь организационных изменений и конф­ликтов

Тема 10. Изменения и конфликты

Современная наука об управлении признает, что конфликт яв­ляется неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, так как они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая по­зиция может препятствовать развитию нужных, полезных для орга­низации конфликтов, вторая — дает возможность свободно развивать­ся тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям в частности.

Современная наука об управлении предлагает выработать кон­структивную позицию в отношении конфликта, рассматривающую его как норму отношений между людьми, необходимый элемент произ­водственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности и порождает изменения в деятельности организации.

Конфликт — это деятельность людей, и значит, всегда предполагает преследование цели. Отсюда следует, что конфликтую­щие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами, что позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия. Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы и подразде­ления организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов.

Под предметом конфликта понимается объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престиж и т.д.

Конфликт может иметь один основной предмет, который распа­дается на множество частных предметов.

Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реаль­ности.

Таким образом, предмет конфликта является его внутренней причиной. Конфликтные взаимодействия между одними и теми же отношениями могут оказаться безразличными к объекту и основываться только на предмете. Для постороннего наблюдателя такие отношения выглядят как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется, — это эмоциональные конфликты. Их источник кроется в либо в личностных качествах оппонентов, либо в психологической несовместимости.

Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях широкое распространение имеют деловые конфликты, которые происходят из.м вполне конкретных объектов, распределения ресурсов, власти и т.д.

Важным в конфликтологии является понятие силы участников конфликтов. Эта сила определяется наличием материальных, финансовых ресурсов, власти, поддержки и т.д. На основе оценки силы кон­фликтологи осуществляют ранжирование оппонентов. Высший ранг - общественные институты, выступающие на основе закона от имени государства. В любом конфликте они обладают наибольшей силой. Любой трудящийся, уволенный с работы в нарушение закона и обратившийся в суд, имеет наивысший ранг в конфликте со своей бывшей организацией, так как на его стороне — закон. Объект конфликта выделяют на основе свойства неделимости и доступности манипулирования со стороны оппонентов.

Конфликтологи указывают, что любое предприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения предприятия черпа­ют средства своего функционирования из одного ограниченного ис­точника при условии, что свободные резервы средств уже истощены.

Однако конфликт между структурными подразделениями пред­приятия возникает не только из-за дефицита средств, он может приобрести позиционный характер. Позиционность — это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодей­ствующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения, т.е. разделение коллектива, источником которого является осоз­нание противоположностей, интересов и целей его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возника­ет позиционный конфликт. В самой природе функционирования любой организации заложены два типа власти: на основе положения в иерархии и исходя из профессионального знания. Эти два типа вла­сти противоречат друг другу. Борьба между носителями различного типа власти — административной и профессионального знания — один из распространенных видов межгруппового конфликта. Межгрупповые вертикальные конфликты являются наиболее распространенной формой организационного конфликта. В самой основе иерархической структуры организаций, где имеют место отношения руководитель—подчиненный, а руково­дитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликт­ной ситуации.

Межличностные конфликты предполагают столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт выс­тупает единовременно и как защитная реакция, и как ответная.

Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно и вначале находится в так называемом инкубацион­ном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны скрыто выражают свои претензии, как говорится, «за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий мирным путем. Если такой способ не вызывает пози­тивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, то конф­ликт переходит в открытую форму. Эта стадия развития конфликта называется конфликтным поведением. Конфликтное поведение — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокиро­вать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, ин­тересов. Конфликт в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта стадия характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе врага». При этом конфликт­ные действия резко обостряют фон протекания конфликта, а эмоцио­нальный фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.

Конфликтное поведение является пиком в развитии конфлик­та. Оно не может длиться вечно, и в конце концов конфликтующие стороны должны будут выбирать одну из двух программ поведения: 1) снизить уровень напряженности, но сохранять саму конфликтную ситуацию, переводя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне; 2) искать способы полного разрешения конфликта. В качестве приоритетных в конфликтологии рассматриваются четыре возможных средства воздействия на участников конфликта, которые бы привели к разрешению конфликта.

1. Средства убеждения. Они возможны, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайностей, возникающих внутри группы или навязанных изменением внешней ситуации, а также не обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-то обязательства по изменению своих действий. Преимущества подобного способа в его гибкости и доверительном характере.

2. Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне, ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество заключается в генерализуемости и возможности предсказания поведения соперников, а основным недостатком является отсутствие достаточной гибкости.

3. Материальное стимулирование. Оно используется в зависимости от ситуации и применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стиму­лирования можно добиться минимума доверия, на основе которого вырабатывается более или менее приемлемое решение конфликта. Преимущество этого способа состоит в его гибкости, а недостаток - в малом практическом применении, относительной безрезультативности и слабой нормативности.

4. Использование власти. Его применяют только ситуативно и только посредством негативных санкций (запугивание или фактическое применение силы) в сочетании с предыдущими способами, которые все перемешиваются между собой.

Возможность влияния на участников тем успешнее, чем лучше понимание, интенсивнее взаимная коммуникация и шире простран­ство.

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми раз­личными, тем не менее их можно объединить в несколько основ­ных групп:

1. Неумение правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко руководитель видит свою главную задачу в контроле за действиями подчиненных, в высокой требовательности к ним и в пресечении малейших нарушений дисциплины. Однако, как уже говорилось, его главная задача — со­здать необходимые условия для успешной работы подчиненных.

2. Неумение учитывать индивидуальные особенности людей — степень их организованности, коммуникабельности, ответствен­ности и т.д.

3. Инновационные изменения в структуре организации — смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, повышение по службе, понижение зарплаты и т.д.

4. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.

Стимулируя подчиненных, руководитель, как правило, опира­ется на поддержку коллектива — в противном случае удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а в случае наказания — невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация.

5. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с
целью исправления упущений необходима. Но низкий уровень
культуры некоторых людей приводит к тому, что они без нужды
повышают голос, допуская бестактность, грубость, провоцируя конфликт.

Этого можно избежать, если, прежде чем сделать критическое замечание, выяснить, нельзя ли решить проблему без критики, узнать позицию того, кому предназначена критика, выслушать его.

Руководитель обязан вмешаться в конфликт, при этом четко разграничивая свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен:

1) объективно оценить ситуацию и признать наличие конф­ликта, что снимет многие отрицательные моменты (недомолвки, «закулисные» действия и др.) и приблизит его разрешение;

2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредст­венной причины, которая часто маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

4) выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппо­нента, которые могут быть как положительными, так и отрица­тельными;

5) перед началом действий представить и проанализировать возможные варианты решения. Иногда некоторые действия ка­жутся абсурдными, но впоследствии именно они приводят к ус­пеху — объединяют конфликтующие стороны или содействуют сближению позиций.

Существует несколько способов выхода из конфликта, осно­ванных на непосредственных действиях руководителя организа­ции:

1) переговоры с оппонентами — при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта;

2) изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к конфликту. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой — с социальными или личными отношениями;

3) отделить споры между конфликтующими сторонами от про­блемы, которую нужно решить, проанализировать ряд возможных путей решения проблемы и выбрать лучший из них, взаимопри­емлемый для всех сторон конфликта;

4) стремиться к созданию идеальных рабочих мест: там, где царят порядок и хорошее настроение, мало места для кон­фликтов;

5) использовать комплексный подход к минимизации конф­ликтных ситуаций, который включает:

• профилактику конфликтных ситуаций путем повышения на­дежности системы управления персоналом;

• разработку алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных си­туациях);

• создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; примене­ние психотехнологий положительного воздействия на персо­нал;

• бесконфликтные процедуры перемещения (перераспреде­ления), неполной занятости и увольнения (сокращения) пер­сонала.

Если основу конфликта составляют объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по пре­одолению причин может создать еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохра­няется.

Еще один способ предотвращения конфликта — это принятие компромиссных решений.

Компромисса можно достичь за счет:

1) взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон;

2) достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон;

3) подавления потребностей и интересов одной из сторон;

4) предварительного учета и удовлетворения ключевых потреб­ностей и интересов всех заинтересованных сторон.

Первый путь достижения компромисса самый распространен­ный. Он основан на выборе лучшего решения из набора плохих. Этот компромисс недолговечен, так как его база постоянно меня­ется.

Второй путь основан на добровольном отказе от каких-то требований экономического, технологического или социального характера. Этот путь редко дает положительные результаты, так как остающиеся неудовлетворенными требования всегда порож­дают существенные проблемы в организационных отношениях.

Третий путь достигается за счет использования организационно-распорядительных методов при авторитарном стиле управления и быстро приводит к компромиссу при существенных имущест­венных, правовых и финансовых различиях в положении сторон.

Четвертый путь наиболее предпочтителен и труден в осуществле­нии. Он основан на выявлении приоритетов потребностей и ин­тересов человека и общества.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов по­зволяет добиться устойчивых хороших результатов.

Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта:

1) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсужде­нию содержательных вопросов;

2) стороны должны добиваться снятия психологической и социальной напряженности;

3)стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу;

4) участники переговоров должны стремиться превратить содер­жательную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, глас­но и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно созда­вая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;

5)все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.

Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и це­ли путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне или той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний. Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по оконча­тельному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекраще­на любая борьба.

Таблица 6

Дата добавления: 2014-12-16