Пример реализации. Консалтинговой компанией с большим опытом использования монитора нематериальных активов является компания Celemi

CELEMI

Консалтинговой компанией с большим опытом использования монитора нематериальных активов является компания Celemi. Разработанный этой компанией в 1999 году монитор нематериальных активов имеет раздел как для материальных, так и для нематериальных активов, которые измеряются по параметрам роста/обновления, эффективности и стабильности. Кроме того, монитор определяет три направления анализа компонентов интеллектуального капитала: клиенты (направление, касающееся внешних структур взаимоотношений с клиентами и поставщиками, торговых марок, контрактов и репутации); организация (внутренняя корпоративная структура, состоящая из договоров на поставку, компьютерных и административных систем и т.д.); и персонал (общая компетентность служащих Celemi, например их способность действовать в различных обстоятельствах).

Определены три категории клиентов, по одной для каждой их трех структур — внешней, внутренней и структуры компетентности, — в разрезе которых специалисты Celemi и проводят свой анализ. Число клиентов, оказавшихся в каждой группе, позволяет судить о «нематериальной ценности» «правильных» клиентов в рамках данного портфеля заказов. Вот эти три категории:

· Клиенты, улучшающие имидж организации, — то есть те, которые пользуются в отрасли хорошей репутацией и могут кому-нибудь порекомендовать компанию. Они необходимы для привлечения других таких же потребителей. Подобные потребители улучшают внешнюю структуру Celemi.

· Клиенты, улучшающие организацию, — то есть такие, которые требуют поиска новых для Celemi решений и тем самым заставляют компанию совершенствовать прежние методы работы или внедрять новые. Эта группа потребителей улучшает внутреннюю структуру Celemi.

· Клиенты, повышающие компетентность, — это те клиенты, предоставление которым необходимых услуг или товаров требует от служащих Celemi приобретения новых навыков. Эта группа потребителей помогает повышать компетентность сотрудников Celemi.

Новое, внедренное Celemi добавление к монитору — использование цветов для отображения статуса каждого показателя. Отдельные ячейки в мониторе окрашиваются в красный, зеленый или желтый цвет. Зеленый цвет означает, что соответствующий показатель равен или больше значения в стратегическом плане. Красные ячейки показывают значения, которые составляют менее 80% запланированных. Желтые ячейки отображают промежуточные значения. Монитор также дает показатели трех лет, позволяя быстро сравнить результаты.

Пример оценок интеллектуальных активов в мониторе нематериальных активов Celemi (табл. 7.5):

Таблица 7.5

Монитор нематериальных активов Celemi

	Материальные активы	Нематериальные активы
Финансовый капитал	Клиенты (внешняя структура)	Организация (внутренняя структура)	Персонал (компетентность)
Рост / обновление	Рост капитала. Отношение чистых инвестиций.	Рост дохода. Клиенты, повышающие престиж организации.	Доходы от новых продуктов. Клиенты, способствующие росту организации.	Средний уровень профессиональной квалификации, в годах. Клиенты, повышающие компетенцию. Рост профессиональной квалификации. Эксперты с высшим образованием.
Эффективность	Маржа на доход. Чистый доход на собственный капитал. Прибыль / Добавленная стоимость.	Доход с одного клиента.	Продвижение административного персонала. Величина дохода, приходящегося на административный персонал.	Добавленная стоимость одного эксперта. Добавленная стоимость на одного работника.
Стабильность	Ликвидные резервы. Неликвидные резервы.	Новые заказы. Пять крупнейших клиентов.	Текучесть административного персонала. Стаж работы административного персонала, в годах. Доля новых работников.	Текучесть экспертов. Стаж работы экспертов, в годах. Средний возраст всех работников, в годах

Индекс интеллектуального капитала

Индекс ИК был первоначально разработан английской компанией Intellectual Capital Services, а позднее модифицирован братьями Гораном и Йоханом Роосом. Суть его заключается в вычислении четырёх интегральных индексов (индекса капитала отношений, индекса человеческого капитала, индекса инфраструктуры, индекса капитала инноваций), с тем, чтобы на основе значений каждого индекса можно было отслеживать изменения и оперативно осуществлять стратегические изменения.

В отличие от предыдущих методов, дающих информацию только об отдельных элементах интеллектуального капитал, индекс ИК объединяет все отдельные показатели в одно число. Предполагается, что руководство компании на основе совокупности ключевых финансовых и нефинансовых показателей по направлениям оценки ИК и значений каждого индекса может отслеживать изменения и оперативно осуществлять стратегические изменения.

Йохан Роос предложил следующий вариант совокупности показателей по каждому из четырех направлений анализа интеллектуального капитала (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Основные показатели индекса интеллектуального капитала

Индекс	Показатели
Индекс капитала взаимоотношений	· Рост числа партнеров. · Возрастание доверия. · Сохранение клиентуры. · Эффективность и качество работы каналов сбыта.
1. Индекс человеческого капитала	· Реализация ключевых факторов успеха. · Создание стоимости в расчете на одного служащего. · Эффективность и результативность обучения.
2. Индекс инфраструктурного капитала	· Эффективность. · Результативность. · Использование ключевых факторов успеха. · Эффективность сбыта.
3. Индекс инновационного капитала	· Способность создавать новое предприятие. · Способность создавать хорошую продукцию. · Рост. · Способность к производству новых продуктовых линеек.

СбалансированнАЯ системА показателей

Сбалансированная система показателей (ССП) одна из наиболее известных систематических моделей использования нефинансовых показателей в стратегическом управлении. Она была разработана в начале 1990-х гг. в ходе широкомасштабного исследования, организованного Harvard Business School. Ее создатели — Каплан и Нортон. ССП позволяет показать связь финансовых результатов деятельности организации с эффективностью ее внутренних бизнес-процессов, в том числе с обучением и развитием сотрудников, через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator - KPI). Ключевые показатели эффективности являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Система сбалансированных показателей использует для количественных оценок четыре составляющие (проекции) деятельности организации (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Базовая схема системы сбалансированных показателей

1. Финансовая составляющая. Финансовые показатели в сбалансированной системе показателей оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии организации, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования организации в целом. Как правило, финансовые показатели включают в себя прибыль, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.

2. Клиентская составляющая. Эта проекция, как правило, включает в себя несколько основных показателей, характеризующих взаимодействие с клиентами. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность в расчете на клиента, объем и доля целевого сегмента рынка. Клиентская составляющая сбалансированной системы показателей позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка.

3. Внутренние бизнес-процессы. Здесь в поле внимание попадает то, что организация должна делать хорошо, чтобы достичь успеха. Критическими внутренними бизнес-процессами являются те, которые в наибольшей степени влияют на удовлетворение клиентов и, соответственно, на достижение финансовых целей. Количественные оценки внутренних бизнес-процессов обычно разрабатываются после клиентских и финансовых оценок.

4. Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременный рост. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих показателей (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.

В рамках ССП конкретный набор сбалансированных показателей формируется индивидуально. Оценки, используемые в этом методе, не носят универсального характера. Не существует единого алгоритма или шаблона, предлагаемого данным методом. В каждом случае необходима адаптация показателей оценки для конкретной организации.

Цель создания сбалансированной системы показателей — позволить управляющим взглянуть на свою компанию с четырех существующих точек зрения на интеллектуальный капитал:

· Финансовая точка зрения: как мы выглядим в глазах наших акционеров?

· Точка зрения клиентов: какими нас видят наши клиенты?

· Точка зрения внутренних бизнес-процессов: что нам следует улучшить?

· Точка зрения обучения и развития: сможем ли мы и в дальнейшем повышать ценность компании и создавать стоимость?

У метода ССП, с точки зрения возможности его применения для оценки процессов управления знаниями, есть два достоинства:

· он связывает количественные оценки со стратегией и целями бизнеса;

· три из четырех уровней относятся к нематериальным факторам (обучение и рост, внутренние бизнес-процессы и клиенты).

Примерный алгоритм для оценки эффективности применения инструментов управления знаниями показан на рис. 7.5.

Рис. 7.5. Применение сбалансированной системы показателей для оценки результатов управления знаниями

Контрольные вопросы

1. Опишите структуру интеллектуального капитала.

2. Какие существуют методы оценки интеллектуального капитала.

3. Опишите непосредственные методы оценки интеллектуального капитала.

4. Охарактеризуйте методы рыночной капитализации и рентабельности активов.

5. Опишите индикаторные методы оценки интеллектуального капитала.

Дата добавления: 2014-12-16