Макрокультурные переменные

К макрокультурным переменным относятся: властная дистанция, индивидуализм- коллективизм, тревожность за будущее, размер ценностей, долгосрочная- краткосрочная ориентация, мужественность- женственность.

Властная дистанция - это социально одобряемое неравенство статусов членов организации.

Переведем на русский язык. Совершенно очевидно, что статусы руководителя и рядового педагога неравны. У них есть разные возможности, например, в области контроля за собственной деятельностью, деятельностью других членов организации. Руководитель имеет всеми признаваемые права на то, например, чтобы покинуть организацию в течение рабочего дня, он может опоздать на совещание, он имеет привилегию первого или заключительного слова и т.д. и т.п. Эти его права и привилегии представляются естественными (то есть одобряются) членами организации, рассматриваются как неотъемлемая часть роли руководителя.

Организация с короткой властной дистанцией имеет тенденцию к децентрализации. Иначе говоря, в такой организации руководители всех уровней легко идут на передачу полномочий вниз по иерархической лестнице, при этом в организациях такого типа существует относительно небольшая дифференциация заработной платы. Иначе говоря, подспудно предполагается, что более широкие полномочия, возможность реализовать себя в процессе руководства являются достаточным стимулом.

Другой основой организационного поведения может служить уровень проявления индивидуализма и коллективизма.

Поэтому попытка внедрить в организацию управленческую модель, рассчитанную на высокий уровень индивидуализма (самостоятельности, инициативы) членов коллектива в обстоятельствах, когда они не склонны его проявлять, может сделать любое управленческое решение, в том числе новацию, неэффективной. Упрек руководителя: "Вы совершенно не проявляете никакой инициативы!" - можно, конечно, в сердцах произнести. Однако при зрелом размышлении обнаруживается, что под ним нет оснований. Если уровень коллективизма в организации достаточно высок, то рассчитывать на заметные проявления личной инициативы и ответственности не приходится. Эти понятия если не вполне антонимичны коллективизму, то уж, во всяком случае, не синонимы. А вот индивидуализм и личная ответственность близки в значительно большей степени. Кстати, западные исследователи утверждают, что чем выше национальный доход государства, тем ярче выражается индивидуализм в поведении его членов.

Опять следует отметить, что в стране с таким уровнем неоднородности, как Россия, уровень коллективизма людей в различных регионах и даже в разных организациях весьма отличен. Неоправданная попытка быстро изменить стереотип поведения, имеющего глубокие корни в национальной культуре, - бессмысленная трата ресурсов.

Доминирование в культуре коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели.

В организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако позвольте "добавить ложку дегтя". Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наши наблюдения показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации. При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач.

Отношения между администрацией и работником строятся на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В организациях такого типа никому в голову не придет объявить конкурс на вакантное место руководителя.

В организациях с высоким уровнем коллективизма неформальная структура организаций имеет большой вес. Руководитель, принимая решения, всегда про себя имеет в виду реакцию той или иной группы педагогов.

Коллективизм можно рассматривать как средство мобилизации человеческих ресурсов через или как средство социального контроля над персоналом.

В организациях с большим удельным весом индивидуализма организационное поведение педагогов несколько иное. Они всячески противодействуют вмешательству организации в личную жизнь, дают руководителю минимум информации о личных проблемах. При этом они значительно жестче отстаивают свои интересы (например, защищая свое свободное время). Такое организационное поведение чаще встречается в крупных организациях, в больших городах. Руководителю же оно может казаться слишком независимым, а педагог недостаточно преданным организации.

Для объяснения организационного поведения педагогов может использоваться еще одна характерная особенность людей - тревожность за будущее. Забегая вперед, скажу, что мы относимся к категории тревожных людей, которые полагают, что будущее предсказуемо с высокой степенью точности. Раз это так, то стоит затратить любые ресурсы для того, чтобы его предсказать. Собственно, это лежит в основе традиционных методов планирования.

Тревожность за будущее чрезвычайно сильно влияет на техники планирования (организации, деятельности и т.д.), которые используются на всех уровнях: от государственного - до отдельной организации и личности. Обычно мы используем тип планирования, который в мировой практике принято называть долгосрочным

Следующая особенность, которую, как нам кажется, целесообразно принимать во внимание при оценке и описании поведения людей в организации - "размеры" ценностей.

В настоящее время мы, очевидно, являемся нацией "больших" ценностей, что отражается, в частности, и в планировании деятельности образовательных учреждений. Цели, которые ставились, всегда были великими, задачи - объемными, сроки выполнения - рекордными. Однако при реализации этих ценностных установок у нас возникают постоянные трудности (особенно на уровне мониторинга деятельности), связанные с отсутствием в нашем сознании ценности "малого шага" или приоритета "малых ценностей". Так, в школе очень часто можно наблюдать попытки мотивировать или принуждать ученика с помощью следующих аргументов: "Сегодня ты не в состоянии понять, зачем это тебе нужно, зато завтра будешь благодарен!" Нация (организация), склонная к признанию приоритета больших ценностей, ориентирована на перспективу, результат и ради него готова идти на большие жертвы, в том числе на жертвы малыми ценностями, в число которых входит и ежедневное бытие. Основная ценность - завтрашний день.

Приоритет малых ценностей снижает значение конечного результата, перенося акцент на процесс развития, повседневное существование. При этом ценностью становится сегодняшний день. В этом случае в центре внимания оказывается процесс. Возможно, что проблемы с организацией мониторинга связаны именно с этим.

Дата добавления: 2014-12-16