Уровни конфликтов

На основе анализа уровней организационного взаимодействия выделяют пять уровней конфликтов в организации:- внутри личности;- между личностями;- внутри группы;- между группами;- внутри организаций.

Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт – это состояние неудовлетворенности человека чем-либо по отношению к себе или какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу потребностей, интересов, стремлений, порождающих стрессы.

Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели.

Интенсивность данного конфликта повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника как очень важного для принятия решения.

Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой и близок к совершенству.

К сожалению зачастую внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт.

Межличностный конфликт-это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их потребностей, целей, взглядов, интересов.(4)

В этом случае в конфликт вовлекается два и более индивида. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также в чувственном плане.

Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.(2)

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простая сумма внутри- и межличностных конфликтов. Это столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Очень часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе:

· Появление неформального лидера;

· Смена руководства;

· Разные условия премирования двух смежных отделов в организации;

· Приход новых сотрудников и т.п.

Межгрупповой конфликт- представляет собой противостояние или столкновение двух и более групп в организации.

Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Переход межгруппового конфликта в чувственно – эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности: группы воспринимают друг друга как "врагов", "враждебные группы". Как правило, это приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на основе того, как были спроектированы отдельные работы или организации в целом, а также как формально распределена власть в организации.

В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта:1. Вертикальный;2. Горизонтальный;3. Линейно – функциональный;4. Ролевой.

Вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации и т.д.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его решению.

Линейно – функциональный конфликт чаще носит познавательный характер, либо чувственный. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли поручение, испытывая при этом давление руководства и внутренний дискомфорт. В основе данного конфликта лежит двусмысленное восприятие роли.(4)

37. Стратегия "проигрыш – проигрыш". Стратегия "выигрыш – проигрыш". Стратегия "выигрыш – выигрыш".

Чтобы деловые переговоры прошли успешно, нужно заранее выработать стратегию: она поможет вести переговоры так, как это нужно вам, а не просто «плыть по течению». Существует четыре стратегии переговоров, у каждой из которых есть свои преимущества и недостатки.

В результате переговоров вы можете выиграть или проиграть. Для вашего оппонента переговоры также могут закончиться либо выигрышем, либо проигрышем. Стратегии переговоров различаются в зависимости от того, с каким исходом закончились переговоры для каждой из двух сторон. Таким образом, есть четыре стратегии переговоров: «выигрыш — проигрыш», «проигрыш — выигрыш», «проигрыш — проигрыш», «выигрыш — выигрыш». Рассмотрим каждую из них немного подробнее.

«Выигрыш — проигрыш»

Человек, придерживающейся этой стратегии переговоров, будет стремиться добиться своих целей любым способом, при этом его не интересуют интересы другой стороны. Партнера по переговорам он рассматривает как противника, которого нужно победить. Этот подход не располагает к сотрудничеству и компромиссам, потому что задача стороны, придерживающейся стратегии переговоров «выигрыш — проигрыш», — добиться преимуществ за счет интересов партнера по переговорам.

Если в ходе переговоров используется эта стратегия, ни о каком дальнейшем сотрудничестве, как правило, речь не идет. Эту довольно жесткую стратегию обычно используют при кратковременных деловых связях, когда необходимо как можно быстрее добиться своего, действуя нахрапом, так сказать, а потом распрощаться со второй стороной навеки и больше никогда не пересекаться.

«Проигрыш — выигрыш»

Эту стратегию нередко называют «стратегией неудачников», потому что избравший ее человек изначально настроен на уступку и готов следовать тому курсу, который очертит его партнер по переговорам. Зачастую эта стратегия избирается не осознанно, а под давлением обстоятельств, когда жесткий оппонент (зачастую действующий согласно стратегии «выигрыш — проигрыш») давит и вынуждает уступить. Но есть случаи, когда такая стратегия выбирается осознанно.

Когда выбор этой стратегии переговоров оправдан? Такая стратегия может быть полезной при долгосрочных деловых отношениях, когда сохранение хороших отношений важнее результата переговоров. Осознанно сделанная уступка, последствия которой тщательно просчитаны, может оказаться очень полезной в будущем. Это тот случай, когда поражение в битве приводит к победе в войне.

«Проигрыш — проигрыш»

Стратегия «проигрыш — проигрыш» не выбирается осознанно: такая ситуация складывается, когда оба оппонента настроены на выигрыш и только на выигрыш. В этом случае переговоры превращаются в своеобразное соревнование в упрямстве и заходят в тупик, потому что ни одна из сторон не желает уступить. Эта стратегия переговоров считается самой неэффективной, потому что чаще всего стороны просто расходятся, не достигнув договоренности.

Пожалуй, случаев, в которых эта стратегия может быть применена сознательно с выгодой хотя бы для одного из переговорщиков, нет. Поэтому во время переговоров очень важно контролировать свои эмоции и при необходимости обуздать свое упрямство: если вы будете упорствовать, вы как минимум потеряете время и попортите нервы. Лучше отказаться от бесперспективных переговоров.

«Выигрыш — выигрыш»

Выбор этой стратегии переговоров в большинстве случаев наиболее оптимален. Она помогает заложить фундамент плодотворного долгосрочного сотрудничества, потому что участники переговоров воспринимают друг друга не как соперников, а как партнеров. При этом каждый участник переговоров готов пожертвовать чем-то не слишком ценным ради партнера, а партнер, в свою очередь, также жертвует чем-то ради него. Это стратегия взаимовыгодных компромиссов.

При этом абсолютно не имеется в виду, что вам требуется поступаться всеми своими интересами: вы получите то, что хотите, иначе сложившуюся ситуацию нельзя будет считать выигрышной. Успешное использование этой стратегии переговоров возможно лишь в том случае, когда оба участника переговоров готовы приложить максимум усилий для поиска взаимовыгодного решения.

Иногда отдельно выделяют стратегию «выигрыш», когда один из партнеров настроен на достижение собственного выигрыша, при этом его не интересует, выиграет партнер или проиграет. Но обычно она быстро переходит в стратегию «выигрыш — проигрыш» или «выигрыш — выигрыш»

Как мы уже говорили, самым успешным считается подход «выигрыш — выигрыш», и в большинстве случаев участники стремятся именно к нему. Но выбор конкретной стратегии переговоров зависит от обстоятельств, главное — не прийти к ситуации «проигрыш — проигрыш».

Дата добавления: 2014-12-16