На эффективность работы сотрудников

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ

Школа менеджмента

О том, что в бизнесе дружба и сплочение дают обратный эффект, в этой главе сказано немало. В этом вопросе в России нужна золотая середина. Недавно на деловой встрече в компании «Бош Сименс», HR-директор в беседе со мной выска­залась, что зарубежное руководство компании считает, что в России тренинги по сплочению команды проводить не стоит. Я с ней полностью согласна. Русский че­ловек и так доброжелателен, он умеет дружить и готов помочь в трудную минуту. Труднее бывает заставить сотрудника вступить в соревнование за лучшие резуль­таты с коллегой, начать работать на себя, зарабатывать хорошие деньги на про­центах с продажи, гордиться индивидуальным успехом. А также переживать собст­венный провал с полным чувством ответственности, а не выдавать объяснения наподобие: «У Иванова тоже в этом месяце продажи низкие, не я один, у всех не получается... и это вообще не наша вина, менеджеры по закупкам должны были с нами согласовать...»

Таким образом, иногда и в прибыльном бизнесе наступает пора «сплочения команды», читай — возникает необходимость управления лояльностью, эмоциями и неконструктивным поведением персонала. Подобные сбои в бизнесе должны устраняться системно, на уровне системы, но никак не точечными отдельными мероприятиями; они требуют постоянного контроля. Лучший ли выход — увольнять всех без разбору? Конечно нет. Но и идти на поводу лучших менеджеров компаний, наслушавшись многих и многих руководителей, рассказы о которых вы прочли в этой главе, я бы не стала!

Если для вас контроль за финансовыми потоками — обычная работа, сде­лайте таковой и контроль за актуальным состоянием человеческого ресурса вашей компании.

Современный топ-менеджер много учится, постоянно получает новые теорети­ческие знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не говоря об остальных стилях. А кто-то, может быть, попытается определить свой индивидуальный стиль управления самостоятель­но и пожелает его скорректировать на основе теоретических знаний. На практике, даже в случае, когда руководитель увидел свои промахи в работе и попытался скорректировать свои методы управления, он сталкивается с проблемой: сила при­вычки персонала и годами сложившиеся правила взаимодействия внутри компании таковы, что их последствия сказались уже на результатах предприятия в целом.

Так, учредители одной IT-компании спустя семь лет довольно успешной работы на рынке столкнулись с «пустяком»: с неожиданно взявшейся проблемой отсутствия понимания со стороны персонала. Для них казалось нормальным, что фирма рас-

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

тет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования (как им казалось, все это понимают) были продиктованы временем!.. Но не тут-то было.

Со слов руководителей этой компании, с тех пор как фирма стала претендовать на лидирующие позиции в отрасли, внутри компании воцарился хаос: резко сни­зилась исполнительность, не соблюдается дисциплина, идет саботаж новых постав­ленных задач, требования воспринимаются в штыки, стали падать продажи. Такое ощущение, будто сотрудники только делали вид, что приходят на работу, и это в тот момент, когда топ-менеджеры компании уже дышали в спину лидерам рынка!

Собственники той компании, они же ее реально действующие управленцы, попробовали было навести порядок. Но после первых же двух-трех строгих выго­воров производительность труда части сотрудников упала на 30%, начались уволь­нения без причины, на эмоциональной почве.

В этой ситуации топ-менеджмент задумался еще больше: может быть, в нас самих что-то не так?

Руководители пригласили консалтинговую компанию и провели для себя лично индивидуальный ассессмент (оценку) своих профессиональных качеств и управ­ленческих навыков. Шесть часов кряду четверо учредителей, управляющих дирек­торов компании, втайне от своих сотрудников решали кейсы, играли в деловые игры, смоделированные на основе производственных ситуаций в их компании.

На выходе каждый из них получил отчете анализом имеющихся профессиональ­ных качеств, и к ним — внушительный список навыков, которые им необходимо выработать (со списком подходящих для этих целей тренингов). При этом все чет­веро оказались перед лицом совершенно неожиданного открытия.

Как выяснилось, все четверо друзей, основателей бизнеса, были приверженца­ми сопричастного стиля управления. А как известно, этот стиль успешно функцио­нирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели по душам и поговорили». Такое еще как-то возмож­но, когда численность компании не превышает 1 2 человек (любая компания чис­ленностью до 12 человек может успешно функционировать по «семейному» прин­ципу), но тут численность персонала превысила 40 человек, и сразу же наметились сбои в «программе».

Если раньше сотрудники эмоционально и открыто обсуждали личные дела и проблемы, приведшие к некачественному исполнению задач, могли подолгу рас­сказывать руководителю о «жизни вообще» и получали за это свою долю сочувст­вия и внимания, то теперь топ-менеджеры физически не успевали уделить каждому время и внимание.

Другая проблема. Сотрудники привыкли, как они думают, к «демократичному» стилю управления. А тут стали предъявляться больше деловые требования, при постановке задач сотруднику коммерческий директор уже не мог себе позволить тратить время на разговор по душам. Задачи стали ставиться строго по-деловому. И персонал решил, что демократии конец. На самом деле демократичный стиль всегда подразумевает высокую долю ответственности рядовых сотрудников за

Школа менеджмента

конечный результат в труде, а то, к чему привык персонал, управляемый данными руководителями, — аналог так называемого либерального или сопричастного сти­ля управления, когда «добрый» топ-менеджер тянет лямку один. Теперь потребова­лась энергичная, командная, эффективная работа каждого. А в компаниях, подраз­делениях и отделах, управляемых по сопричастному типу, сотрудники привыкают сначала поговорить о работе и только потом ее делать. Тут все вопросы нужно было долго обсуждать, изменения происходили редко и только с согласия персонала. Нещадно расходовался временной ресурс, которого теперь не осталось, так как слишком большая это ноша — быть лидером рынка.

Другая проблема, с которой столкнулась компания на этапе роста, заключалась в следующем. Раньше сотрудники не успевают чихнуть, как слышат от руководите­ля: «Может, тебе лучше отдохнуть? Ты, кажется, неважно себя чувствуешь?» Ни­сколько не мучаясь совестью и, главное, не испытывая благодарности к руководи­телю, с откуда ни возьмись возникшим чувством, что «переработал», сотрудник получал освобождение. А вместо него до ночи в офисе задерживался трудоголик-босс (кому-то же надо выполнить всю работу?). Теперь одному — и даже четверым управленцам — новый объем работы не потянуть.

Когда численность персонала превысила 40 человек, руководители начали жаловаться на катастрофическую нехватку времени и психологическую усталость. В нашем примере, хотя с момента создания компании прошло уже семь лет, они все еще вынуждены были работать до 22.00 часов ежедневно. Даже теперь, когда стали лидерами рынка. Слово «тайм-менеджмент» им казалось чем-то научным, придуманным какими-то консультантами, изредка их внимание привлекали интер­вью владельцев других компаний, в которых те признавались, что минимум два раза в неделю занимаются спортом, а главное — бывают в отпуске.

В итоге через несколько лет такого управления персоналом здесь выяснилось, что учредители столкнулись лицом к лицу с дилеммой, которую сами же себе созда­ли. Благодаря реализованному стилю управления они приучили свой коллектив от­носиться к ним, как к «родным отцам», с которыми достаточно было «по-человечески», по совести поговорить, все объяснить, и получить прощение за невыполненную ра­боту, а значит, ее — эту работу — можно было делать недостаточно качественно и не в срок. Главное — сделать. Но работа, качественно выполненная после указан­ного срока, на языке бизнеса означает упущенную прибыль. Основная ошибка сопричастного стиля управления — вера руководителей в то, что сотрудники, буду­чи людьми взрослыми, сами все поймут и, мол, будут работать «по совести».

В компаниях или отделах персонала, управляемых руководителями, придержи­вающимся сопричастного стиля, отбор персонала осуществляется по такому прин­ципу: принимаются на работу симпатичные и на вид порядочные, хорошие люди, которыми управлять можно такими же «симпатичными» методами. Главный принцип «Был бы человек хороший, а обучить работе можно» на практике превращается в следующий: «Был бы руководитель добрый, и работать не надо».

Как перейти от губительно отражающегося на результатах работы всей компа­нии «человеколюбия» сопричастного стиля если не к деловому, то пока к демокра­тичному стилю?

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

Директора этой компании подобные преобразования начинали каждый раз, когда реально уставали от объема своей работы. Тогда они начинали требовать с сотрудников жесткого выполнения их непосредственных указаний и должностных инструкций. Они закручивали гайки, не глядя на то, что одни сотрудники не при­выкли к столь деловому обхождению, другие — отвыкли, что с них кто-то спраши­вает результат, причем в срок. В итоге, вместо того чтобы начать работать, одни впадали в депрессию, другие, привыкшие к тому, что без них ни одно решение в компании не принимается, со страху начинали писать заявления об уходе и гово­рили окружающим, что «дальше будет только хуже»! Все вместе люди решали, что начальники встали сегодня не с той ноги, и спокойно ждали, когда боссы «успоко­ятся» и снова можно будет «нести муть» про то, «почему они старались, но ничего не вышло».

Действительно, будучи сердечными и порядочными людьми, боссы вскоре хва­тались за голову: «А что это мы, в самом деле, они же люди!» Что и требовалось доказать. Сотрудники убеждались, что это была «буря в стакане воды», тоже успо­каивались, и все опять работали спустя рукава. И снова боссы сидели в офисе допоздна одни, забыв о том, что они здесь хозяева, подменяя инженеров, разра­батывали до глубокой ночи проекты для своих клиентов.

Как это часто бывает в современном бизнесе, численность персонала выросла раньше, чем компания была готова к решению новых, более интересных, услож­нившихся задач. Чем больше сотрудников в компании, тем важнее порядок внутри организации, наличие деловой документации, положений об отделах, идеально отлаженных (и для этого, как минимум, тщательно проработанных на бумаге) биз­нес-процессов. Причем их исполнение требуется не «вообще», а в рамках долж­ностной инструкции (что очень «обижает» выросший из пеленок «семейной» ком­пании персонал). В противном случае в коллективах, выросших из сопричастного стиля управления, руководители часто приучают своих сотрудников говорить толь­ко слово: «Дай», редко слыша: «Спасибо».

Многие руководители — приверженцы так называемого человеческого подхода в управлении, впоследствии кусают локти, но быстро переломить создавшуюся в компании ситуацию невозможно, особенно если начать закручивать гайки неожи­данно и жестко. Нужен медленный постепенный и системный переход.

Когда самое время начать приучать персонал компании к тому, что «семейные» подходы в управлении — вчерашний день? В каждой фирме, в каждом подразде­лении или отделе компании есть своя «точка кипения». Однако лучше не дожидать­ся и начать формализацию бизнеса и внедрение сугубо делового подхода раньше, задолго до того, как компания вырастет. Если сегодняшний предприниматель завтра хочет управлять средним и крупным бизнесом, не увольняя специально людей, которые всегда были с ним рядом, каждому вновь нанятому на работу сотруднику вместе с инструктажем дяди Вани важно выдать должностную инструкцию в пись­менном виде и предложить ему под ней расписаться. Если не начинать формализо­вать все бизнес-процессы вовремя, то бизнес, который перестал быть «малым», так никогда и не станет «средним» или «большим».

Школа менеджмента

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ ГОВОРИТ ВОЛШЕБНОЕ СЛОВО... «БЫСТРО!»

Как видим, качество исполнения напрямую зависит от стиля управления, исполь­зуемого руководителем. Если проявление со стороны руководителя сочувствия и «человеческого подхода» в управлении — это стиль, приветствуемый в любой боль­нице, то на производстве это приводит к тому, что «больные» постоянно жалуются нам на свои недомогания вместо того, чтобы делать свою работу качественно. Другую крайность — авторитарный метод — в нашей стране едва не заклеймили.

Авторитарный стиль управления в России делает компанию непривлекательной для рынка труда, особенно для молодежи. Здесь часто процветает такая мотивация, как «принцип удовольствия». То есть люди хотят делать только то, что им приносит удовольствие. Понятно, что для своего душевного спокойствия более 50% рабоче­го времени человек должен делать то, что «приносит удовольствие» не только фирме, но и ему. Тут речь идет о выполнении приказов, распоряжений, нормативов, правил, которые молодежь не всегда хочет выполнять...

В России мы не любим авторитарный стиль управления, хотя США гордится успехами в борьбе за свободу и одновременно часто использует в бизнесе именно авторитарный стиль управления. Без сомнения, наше неприятие — в историческом прошлом, когда партийные секретари в приказном порядке диктовали всем без исключения народам социалистического мира, как правильно на свете жить. Те, кто, по их мнению, мыслил «неправильно», нередко в буквальном смысле этого слова уничтожались. В годы социализма в России, с одной стороны, была развитая промышленность, с другой стороны, результатами собственного труда люди не гордились и использовать их не хотели. К примеру, зарубежные джинсы не конку­рировали с тем, что мы сами же и шили (тогда как автомат Калашникова исполь­зуется во всем мире до сих пор).

Пример авторитарного управления качеством мы видим в компании «Дженерал Электрик». Председатель совета директоров и президент корпорации Джон Ф. Уэлч организовал систему, при которой карьерный рост руководителей зависит от их участия в системе управления качеством. Ежегодно он ранжировал по итогам года всех сотрудников компании и 10% самых худших увольнял. В результате ему удалось внедрить в рекордно короткие сроки систему управления качеством «Шесть сигм», уменьшив число брака до 3,4 случая на 1 миллион.

Итак, рассмотрим некоторые условия и особенности, в которых функциониро­вание авторитарного стиля будет успешным.

Наличие харизмы лидера. Некоторые современные харизматические вожди. Сталин, ради которого люди шли на бой. Авторитет Форда в США.

Вера в вождя, страх. Когда люди уверены в том, что руководитель ведет их к светлому будущему. Так люди верили когда-то в Ленина. Пример смешанных чувств, веры и страха — это то, почему люди шли за Гитлером.

Наличие общего врага. Были времена, когда в СССР врагов находили даже в обычной больнице. Врагом «социализма» представлялся весь капиталистический

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

мир. В понимании сотрудников «Дженерал Электрик» общий враг — брак, отсутст­вие качества продукта, с которым нужно бороться жесткими методами.

Закрытость системы. Управление секретными военными объектами. Отсутствие возможности выехать за рубеж у большинства советских людей. А поскольку за границу выезжали в основном партийный боссы, то и заметьте: в СССР перестрой­ка началась «сверху». Некоторые боссы «сломались» и не смогли больше лгать самим себе и людям, что там, «за кордоном», жизнь хуже, чем в СССР. В качестве «общего врага» современные руководители иногда преподносят своим сотрудникам конкурентов, но поскольку закрытость системы обеспечить невозможно (кандида­ты на вакансии ходят от них к вам и обратно), а вчерашние «враги» сегодня стано­вятся вашими лучшими деловыми партнерами, в наше время система быстро ру­шится.

Невысокий уровень квалификации персонала. В СССР не все советские граж­дане стремились к высокому профессионализму в профессии: карьеру можно было сделать, вступив в компартию или «настучав» на соседа. В бизнесе персонал низкой квалификации нуждается в указаниях, постоянном инструктаже и жестком контро­ле результатов, его работа зависит от руководителей: скажут — делают, нет — си­дят и ждут указаний о том, что делать дальше. Авторитарный стиль управления здесь не только приемлем, но и желателен; иногда персонал этой категории приходится заставлять работать.

Конформность основной массы персонала. Тех, кто сопротивлялся системе, в СССР уничтожали: ломали карьеру, личную жизнь, отправляли в места заключения, расстреливали. В результате такого управления люди, если и критикуют свое ру­ководство, то только за плотно закрытыми дверями. А некоторые даже довольны подобным управлением.

Если этим критериям соответствует ваша компания, применение авторитарного стиля в чистом виде будет успешным. Не многое из перечисленного присутствует в обычной современной компании. Несмотря на это, многие используют авторитар­ный стиль в управлении бессознательно. Почему?

Основной состав сегодняшних руководителей, хотя и выглядят современно и «круче» своего молодого, только вступающего в жизнь сотрудника, еще помнит разгневанный голос школьной учительницы (спустя годы мне это стало напоминать сцены из фильма «Семнадцать мгновений весны», где показывают допросы в гес­тапо): «Ты почему без пионерского галстука?!», «Почему дневник не заполнен?».

Мы на этом «молоке» выросли. Впитали его, так сказать... А вот почему руково­дители прибегают к элементам авторитарного стиля в других странах, где демокра­тия гораздо старше по возрасту?

Потому что есть, были и будут такие ситуации в бизнесе, когда самый короткий и лучший способ заставить сотрудника сделать то, о чем вы говорите, — это вол­шебное слово... «Быстро!». И это действительно так.

Многие директора, управляющие компанией в демократическом ключе, наобо­рот, балуют персонал тем, что советуются с ним слишком часто. Так происходит, когда путают демократию с вседозволенностью и бардаком, начинают устраивать мозговые штурмы и совещания по любому поводу. Постепенно сотрудники, раз-

Школа менеджмента

вращенные подобной «демократией», а именно тем, что к их мнению прислушива­ются все время, их привлекают к принятию решений в компании, столкнувшись потом со словом: «Надо!», возмущены до глубины души. «Как это так, почему вдруг вы себе позволяете со мной так разговаривать? Откуда авторитарный стиль (а со­трудники сейчас грамотные), у нас демократическая компания!» — заявляют вам они вместо того, чтобы пойти и выполнить поручение. И тогда уровень исполнитель­ской дисциплины в компании резко снижается. Начинается паника.

По моим наблюдениям, именно в компаниях, управляемых только с помощью демократических принципов, сотрудники перестают ценить те свободы и права, которые они имеют, зато могут начать требовать те, что явно им не положены. Так, например, особенно продвинутые сотрудники «демократических» фирм сплошь и рядом «заболевают» идеей (или манией?) разработки стратегического плана раз­вития компании и упрекают своих руководителей в том, что их не допускают до разработки стратегии. Они обижаются и говорят, что они уже давно и качественно работают на эту компанию, а руководство-де их не ценит, не допускает к страте­гическому планированию развития бизнеса. Одного не понимают, что разработка стратегии развития бизнеса — функция, выполняемая исключительно владельцами бизнеса, и лишь по их усмотрению в некоторых случаях она может делегироваться наемным директорам, высшему руководящему звену. И при этом когда им дейст­вительно руководители поручают разработать от начала до конца реальный проект, который войдет в стратегический план развития бизнеса, они не хотят этим зани­маться. Им кажется, что их обманывают, они-то думали, что будут определять развитие бизнеса на много лет вперед, а их просят разработать одно конкретное направление, за которое они отвечают.

Многие люди, особенно в России, демократическое управление рано или позд­но начинают понимать как разрешение не здороваться с генеральным директором, говорить ему «Ты» и кричать «Привет!» в ответ на вежливое «Здравствуйте!». Когда компания порядком вырастет и руководители уже не смогут принять каждого в тот час, когда человеку срочно нужно переговорить, начинаются проблемы. Руководство пытается приучить людей звонить по внутреннему телефону прежде, чем вломиться в кабинет директора, а те считают это форменным «безобразием».

Именно в демократической компании, когда руководство, привыкшее предо­ставлять сотрудникам большие возможности по принятию решений в компании, было созвано совещание по совместной выработке идей. Под конец совещания сотрудники недовольно заворчали, мол, надоело, сколько можно «заседать»?! Напишите, к черту, приказ, что нам нужно делать и что нам будет за то, что мы не сделаем, и отпустите нас уже... То есть, по сути, потребовали от руководителей применить уже авторитарный стиль управления.

Руководитель-демократ уверен в своем авторитете, не боится потерять контроль над ситуацией, разрешая своим сотрудникам действовать самостоятельно, на свое усмотрение, он понимает, что ответственность за конечный результат несет сам. Наоборот, демократии, в которых лидеры не хотят или не умеют нести ответствен­ность, дискредитируют этот стиль управления, сводят его к попустительству и бардаку.

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

Когда в России появились первые иностранные компании со 100%-ным ино­странным капиталом и директором-иностранцем, умеющим говорить по-русски, вместе с современными технологиями в управлении из-за рубежа на российскую почву пытались перенести в чистом виде и так называемый деловой стиль управле­ния. Этот стиль хорошо зарекомендовал себя в культуре, где люди не только на работе, но и в личной жизни привыкли говорить: «No problem», но в России через пару лет «борьбы» с собственным же персоналом (имеющим привычку на вопрос «Почему не сделал?» рассказывать историю своей жизни за последние три месяца) возвращались к элементам сопричастного стиля.

Все это говорит о том, что «переборщить» можно и с демократией, и с автори­таризмом, и вообще с любым другим стилем. Любой управленческий стиль, исполь­зуемый в единственном числе и в чистом виде, рано или поздно становится опасным не только для бизнеса, но и для тех, кто его применяет. Поэтому современные за­падные классические школы менеджмента пропагандируют принципы ситуацион­ного руководства, зависящие от качества персонала и особенностей решаемых задач в данный момент времени. Это значит, что любой выбранный руководителем управленческий стиль, если он использован в нужный момент, с сотрудником, на которого он сейчас идеально воздействует, и при решении задачи, которую иным способом не выполнишь, будет единственно эффективным... в этой ситуации.

Многие могут подумать, что можно или нужно бросаться от стиля к стилю. Но это не так. Резкая смена стиля фрустрирует сотрудников, снижает производитель­ность труда. Так, сотрудники демократической компании, впервые столкнувшись с жестким авторитарным подходом, впадают в состояние шока, и пока они из него выйдут, поезд уже уйдет. Руководителям, использующим демократичные подходы в управлении, время от времени лучше использовать комбинации других методов. Тогда сотрудники не только воспримут это спокойно, но и забудут о разных там

Сотрудники хотят работать

Высокозамотивированные на работу сотруд­ники, которым не хватает знаний, умений и навыков. Стиль управления: ■ популяризовать идеи, знания; ■ разъяснить; ■ обучить	Высокозамотивированные на работу профес­сионалы своего цепа. Стиль управления: ■ привлечь к принятию решений; ■ делегировать полномочия
Сотрудники, не желающие и не умеющие ра­ботать (в случае, если вы их еще не уволили). Стиль управления: ■ заставить; ■ указывать, инструктировать на уровне алго­ ритма (что делать, когда, сколько раз, как именно); " установить жесткий контроль результатов	Нелояльные, не желающие работать в этой компании или в этом проекте профессионалы. Стиль управления: ■ мотивировать; ■ убеждать и переубеждать

Сотрудники умеют работать Рис. 1. Схема мотивации сотрудников

Школа менеджмента

«методах» и «стилях». Ведь какого бы стиля управления вы ни придерживались, главное — чтобы руководитель выглядел и вел себя последовательно и гармонично для себя самого, для своих сотрудников и для задачи, которую нужно решить.

С помощью приведенной ниже схемы, в зависимости от того, насколько замо­тивирован ваш сотрудник на работу и насколько профессионально он выполняет свои обязанности (умеет работать), можно подобрать оптимальный способ взаи­модействия с ним в конкретной ситуации.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ: ПОЙДИ ТУДА,

Дата добавления: 2014-11-29