Совершенствуем навыки постановки задач

Итак, если бы Катя Семенова была руководителем, она бы сформулировала задачу сотруднику следующим образом:

«В следующий понедельник, вечером, тебе нужно будет выехать в командиров­ку в Казань. Цель твоей поездки — провести переговоры со стратегически важным для нашей компании клиентом: проработать все детали и возражения и привезти заключенный контракт на оптовые поставки дорогих вин с контролируемых нами территорий Молдавии. Этот клиент — владелец крупной сети супермаркетов в Казани. На него вышел наш стажер Петров и уже две недели из Москвы по теле­фону ведет с ними переговоры. У Петрова ты можешь узнать подробно о клиенте, о том, какие договоренности на сегодняшний день достигнуты.

Кроме этого клиента, в Казани тебе нужно будет посетить еще три компании. Это наши потенциальные заказчики, с которыми по телефону есть договоренность о том,

Школа менеджмента

что ты приедешь к ним в среду, крайний срок, если не успеешь встретиться со всеми троими в среду, они знают, что ты можешь встретиться с ними в четверг с утра.

С тобой в командировку едет Петров. Ему одному в командировки еще ездить рано. Он поучится у тебя вести переговоры, кроме того, грузчик и охранник тебе в этой дороге не помешают. Вам нужно будет взять с собой ящик вина из новой коллекции. Продемонстрируете клиентам, насколько качественны эти вина, и, ес­тественно, подарите им их в качестве презента.

Как всегда, можете взять на свое усмотрение 1 -2 сорта водки, они легко идут, и вы их можете заодно "протолкнуть", но для нас сейчас главное — организация продаж нашей новой коллекции вин.

Ценовую политику ты нашу знаешь, так что ниже 10% не прогибайся.

Билеты на тебя и на Петрова туда и обратно возьмешь у курьера Сидорова в пятницу. Имей в виду, что вы возвращаетесь в Москву утром в пятницу, но в тот же день в 16.00 тебе, хоть в лепешку расшибись, нужно быть в офисе на экстренном совещании у шефа. Ты знаешь, он редко собирает всех сотрудников, значит, речь идет о чем-то важном. Ну, давай. Дерзай. Я уверен, что у тебя все получится, и ты привезешь договор на поставку с клиентом № 1 и с другими поставщиками».

Если читатель обратил внимание, мы начали на этот раз не с курьера, который то ли едет за билетами, то ли не едет. И не с ящика вина, который вообще в этой истории — лишь подспорье в работе, презент, так сказать. Вопрос с билетами у нас обсуждается в конце разговора, так как это тоже лишь условие решения задач. В начале разговора у нас теперь появилась главная стратегическая цель. А ничто так не помогает выполнить задание четко, как ясное представление цели.

Таким образом, мы сместили акценты и пошли вниз от стратегических задач к тактическим. Также, будучи хорошими руководителями, мы взяли на себя органи­заторские функции, а именно: приказали Петрову ехать в командировку, а Катю просто поставили в известность о том, что он едет с ней. Курьеру мы поручили купить билеты, причем так, чтобы сотрудники могли вернуться в Москву и попасть в 16.00 в пятницу на совещание к шефу. Мы также сами решим вопрос с отсутствующей кассиршей (который потом возникнет у курьера), мы с вами взяли вопрос на кон­троль и не допустим, чтобы билеты купили на день позже, и пострадала сделка со стратегически важным партнером в регионе.

Также, будучи руководителем, лояльным к своему шефу, а следовательно, — к его секретарю, мы не называем в разговоре с подчиненным секретаря босса «Машкой». И мы не ставим под сомнение информацию о том, что на совещании у шефа явка должна быть 100%. А наоборот, демонстрируя свое уважение, воспитываем и у своего сотрудника лояльное отношение к распоряжениям «сверху». Ведь нам не нужно, чтобы в следующий раз сотрудник назвал нас в кулуарах Ванькой, а наши решения обсуждал? Многие руководители спрашивают, как воспитывать в сотруд­никах лояльность по отношению к своим решениям и к своей компании. А тем временем лояльность воспитывается в том числе вот в таких мелочах — в процессе высказываний, задевающих интересы вышестоящих руководителей и собственников компаний в присутствии подчиненных.

Какие типичные ошибки происходят на этапе постановки задач сотрудникам?

Глава 3. Как повысить качес т во исполнения ваших распоряжений?

Неточное формулирование, использование обтекаемых фраз во взаимодей­ствии с сотрудниками.Некоторые руководители выражают свои мысли примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопросом». Потом они обижаются, что работа не выполнена. Ни к следующей неделе, ни даже через ме­сяц вопрос еще не сдвинулся с места. Сотрудники становятся заложниками таких размытых указаний и таких руководителей в прямом смысле слова: что бы они ни сделали, они оказываются виноватыми:

■ если они сделают эту работу к среде, их могут обвинить, что не сделали ко вторнику (срок не указан);

■ что бы они ни сделали, их могут обвинить, что сделано не то, так как не понятно, что имелось в виду под словом «разобраться»;

■ что значит «надо бы»? Шеф точно велит сделать или просто рассуждает вслух?

■ с каким вопросом? Вопросом можно назвать все, что угодно.

Чтобы избежать неточностей, нужно четко следовать трем этапам постановки задач и ответить на вопросы:

1) для чего это нужно?

2) требуемый результат: чего нужно достичь?

3) способ достижения: как это лучше всего сделать?

Поручение, отдаваемое через третьих некомпетентных лиц. Точность поруче­ния, отданного через других людей, иногда снижает вероятность исполнения в несколько раз, если только вы не ставите задачу сотруднику через его непосред­ственного начальника: «Пусть у тебя там Иванов сделает то-то и то-то» (тогда это вполне оправданно). Однако нередко бывает так, что поручения отдаются путем передачи информации через третьи руки. Представьте себе ситуацию, когда ди­ректор по сбыту просит продавца, который едет сейчас в ваш офис на станции метро «Динамо», чтобы тот передал информацию из центрального офиса о том, чтобы «они там были осторожнее, так как цены на канцтовары будут меняться, и что завтра-послезавтра им пришлют новый прайс-лист».

Начнем с того, что продавец может забыть передать эту информацию (он не несет ответственности за эту информацию и спросить с него вы не сможете). С дру­гой стороны, если он ее и передаст, то как? Каждый понимает сказанное по-своему: видит за словами свои образы, систематизирует информацию в своей логике.

Но даже если он передаст информацию слово в слово (чего, на практике, поч­ти никогда не бывает), как ее воспримут сотрудники? Как приказ или как слух? Как пожелание или как инструкцию к действию? Неопределенность сообщения может привести к появлению дополнительных смыслов. Кроме того, когда задача ставит­ся через третьих (бестолковых или занятых своими делами) лиц, на выходе у нас нет ни поручителей, ни исполнителей, то есть в этом случае никто и ни за что не отвечает.

Так, в одной компании, получившей подобное указание из центрального офиса, «заморозили» все продажи на два дня. Лишь на третий день, так и не получив со-

Школа менеджмента

общения, с трудом дозвонились до директора по сбыту и узнали, что они «переиг­рали» и цены будут повышаться на некоторые позиции только через два месяца.

Неполное сообщение. «Возьми четыре и пошли, как обычно!» Даже, когда ру­ководителю кажется, что само собой разумеется, о чем идет речь, если вы болеете за результат, для повышения точности исполнения говорите конкретно. Не остав­ляйте информацию «за бортом», надеясь на то, что сотрудник умный и сам дога­дается. Если останется что-то, о чем, по вашему мнению, сотрудник должен сам догадаться, вы можете столкнуться потом с чем-то, что он не доделал.

Поэтому любое сообщение, особенно письменное, должно включать в себя:

1. Субъект действия: кому поручается.

2. Само действие: что именно нужно сделать.

3. Объект действия: по отношению к чему, к кому, для кого это делается?

4. Направление, время и место действия.

5. Цель и причину действия.

6. Подробности, характеристики субъекта, объекта или действия.

Если поручение на порядок сложнее, к примеру, вы поручаете линейному ру­ководителю организовать работу в представительстве вашей компании в другом городе или стране, тогда недостаточно будет просто сформулировать стоящие перед ним задачи. В этой ситуации было бы хорошо получить информацию об жизненных основных и профессиональных целях конкретного человека. Если этого не сделать, может получиться так, что вы направите лисицу охранять ваших кур.

К примеру, многие российские компании, открывавшие филиалы в период с 1991 по 1998 год, столкнулись с тем, что наемные менеджеры в регионах быстро начинали ощущать себя полноценными хозяевами и прибирали к рукам весь мест­ный бизнес, забывая, как зовут учредителей, и даже не думая о возврате инвести­ций. Лояльность этих руководителей понижалась со скоростью повышения финан­совых оборотов в регионе. Эти руководители начинали считать, что отчисления в центр «несправедливы», мол, мы тут работаем, а они там хотят только деньги полу­чать! При этом далеко не всегда все упирается только в деньги. Рассмотрим такой случай.

Например, будущий руководитель филиала тренинговой компании по образова­нию психолог, и мечта всей его жизни — научиться вести бизнес-тренинги. Сегодня этот товарищ утверждает, что будет продвигать ваши услуги в регионе (на что не согласишься ради мечты, даже продавать!). Очень скоро он захочет (он и сейчас этого хочет) проводить ваши тренинги. А потом задаст вопрос (но только после того, как вы его обучили, передали программы и технологии): зачем вы ему нужны? В луч­шем случае, такой человек с благодарностью упомянет о вас в своих мемуарах.

Для предотвращения подобных ситуаций прежде, чем поставить перед сотруд­ником задачу, убедитесь, что личные и профессиональные цели этого человека совместимы с целями и возможностями вашей компании. Иными словами, что вам с ним по пути!

Потому что, чем выше уровень поручаемых сотрудникам задач, тем дороже впоследствии обходятся компании ошибки при их постановке.

Глава 4

Дата добавления: 2014-11-29