Качественный анализ и принятие решений в ситуации неисполнения

Итак, теперь директор вы. По случаю неисполнения вашего распоряжения вы вызываете к себе сотрудника. Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так сказать, в курс дела. Сделать это можно по-разному.

Первый вариант мы с вами только что обсудили, назовем его коротко: «Мать твою, да как ты мог?» и пока забудем про него. Во-первых, он привел к тому, что босс разрешил начальнику отдела снять с себя всю ответственность (а по ходу, так

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

и не узнав о том, поощрил пьянство на рабочем месте). Во-вторых, если вы обра­тили внимание, босс общался с сотрудником в форме монолога, а мы с вами гово­рим об установлении диалога. Вам когда-нибудь читали нотации? Помните: «А Вась­ка слушает да ест»?

Продолжаем. Ввести сотрудника в курс дела можно следующим образом: в спо­койной манере передать объективные факты. При этом передать нужно именно факты, а не свое мнение о них и тем более не свою оценку ситуации. Даже если таковые у вас уже есть. А кстати, знаете ли вы, почему, если руководитель сделал свои выводы, решил заранее, что знает причину неисполнения лучше самого со­трудника, на практике этого недостаточно, чтобы скорректировать деловое пове­дение подчиненного на будущее?

Потому что все эти выводы сделали лично вы, значит, вы и будете в этой компа­нии лучшим исполнителем своих распоряжений. Простите, а вам что было необхо­димо? Чтобы решения исполнял подчиненный? Тогда и выводы он должен сделать сам. Вы говорите, что вы руководитель? Вот и руководите, управляйте и направляй­те беседу с сотрудником в нужное русло. Задача руководителя в ситуации разбо­ра причин неисполнения — управлять ходом разговора так, чтобы сотрудник не только сделал все выводы сам, но и чтобы эти выводы были правильными для ком­пании.

Некоторые директора мне на это ответят: «Вот я вывешу приказ о строгом выго­воре, он у меня выводы и сделает». Многие увлекающиеся написанием приказов руководители впоследствии удивляются тому, что они, эти приказы, как-то странно действуют на людей. Вы хотите, чтобы сотрудник прочел приказ и тут же начал хорошо работать, а он вместо этого часа два или три (а то и несколько дней) мус­сирует вопрос «справедливости» со своими коллегами. И вы, как руководитель, этим неформальным процессом не управляете. Хотя бы потому, что не видите этого процесса, в ваш кабинет ведь люди с этим не придут. Вполне хватает «курилки» и рабочих кабинетов компании, где в ваше отсутствие, побросав дела, люди вынуж­дены успокаивать попавших вам под горячую руку бедолаг. Таким образом, опас­ность подобных «заочных» приказов (приказов, вывешенных на стену без коррек­тирующей беседы с сотрудником) еще и в том, что руководители не до конца знают, кого они коснулись, на самом деле, и каким образом воздействовали на повышение исполнительности остальной части коллектива.

Приказ — это документ, утверждающий, что решение принято, обсуждению не принадлежит, исполнение — обязательно. Тут как в армии. Только «встать» или «лечь», иного не дано. Именно поэтому в ситуации неисполнения распоряжения изданный без предварительной корректирующей беседы с сотрудником приказ эффективен только тогда, когда еще на этапе постановки задач вы предупрежда­ли сотрудника о форме наказания. Причем в этом случае в приказе должны быть описаны (ни много ни мало) только те меры, которые были вами озвучены. Так, например, если вы пообещали подчиненному, что лишите его премии, то лучше так и написать. Даже если пришедшая вам в голову экспромтом идея — «лишить льгот на транспорт...» или «урезать представительские расходы», — по вашему мнению, гениальнее... Издание в точности такого приказа, какой вы обещали, для

Школа менеджмента

сотрудника означает, что вы держите свое слово и соблюдаете достигнутые с ним договоренности. Тогда как изменение меры наказания свидетельствует о непо­следовательности руководителя. А не за то же ли самое вы хотели наказать обе­щавшего исполнить ваше распоряжение, но не исполнившего его сотрудника? Вот и выходит, что вы накажете сотрудника за непоследовательность, продемонстри­ровав ему свою непоследовательность. Резонным будет вопрос подчиненного: «За что?»

Последовательность — один из важнейших принципов руководства, особенно когда вы требуете качественного исполнения ваших заданий и решений.

Итак, разобравшись с приказом по принципу «не глядя», пойдем дальше. Вспом­ним, что в нашем кабинете сейчас находится сотрудник, не выполнивший постав­ленную задачу. Мы сообщили ему об этом факте без эмоций, а именно так:

«Ваня (о том, почему нужно называть людей по имени, написали до меня), вче­ра (когда?) в 1 1 часов вечера (во сколько?) дежурный редактор (кто?) обнаружил, что на главной полосе номера осталось пустое место (что?). Здесь планировалось опубликовать материал с пресс-конференции (таких-то) политиков (конкретно), который тебе (кому?) было поручено начальником отдела информации (кем?) срочно, сразу после окончании конференции (насколько оперативно или важно?) передать по телефону (что именно и как именно сделать?). Информацию эту ре­дакция не получила (какой именно результат не достигнут?). Что скажешь? (объек­тивный запрос информации, в отличие от «Почему не сделал?», «Что за безобразие?», «Как такое вообще возможно?)».

Закончив с констатацией фактов, предоставим слово сотруднику. Согласитесь, что даже в суде обвиняемым дают последнее слово, причем ему полагается адвокат! Сотрудникам приходится выкручиваться самостоятельно, а не все умеют это делать. Например, рядовой сотрудник редакции делал это так, что навлек на себя еще больший гнев шефа. Он встал в позицию жертвы и оправдывался с позиции оби­женного ребенка. Объяснения в таком тоне могут ввести в заблуждение начальни­ка, мол, «раз оправдывается, значит, виноват». А если взглянуть на ситуацию с другой стороны? Когда на вас кричат, что хочется человеку сделать в ответ? Или накричать, поставить человека на место по принципу: «Дурак! — Сам дурак!» (а с начальником в это не сыграешь). Или другая крайность — сотрудник смущается и начинает оправдываться. Ни первая, ни вторая позиции в контакте с другим чело­веком не позволяют добиться положительных изменений.

Фразы, начинающиеся со слова «Ты»: «Ты не прав», «Ты не позвонил», «Ты не выполнил задания», «Ты должен был», «Ты — лентяй», — звучат как обвинения вер­ховного судьи. Они затрагивают личность, приводят к тому, что человек реагирует эмоционально, значит, не может мыслить объективно. Давайте оставим наших сотрудников в покое! Всегда можно сказать то же самое другими словами, выбирая вместо обвинений объективную и бесконфликтную критику. Для этого мысленно скажем личности человека: «Да», а вот тому, как он справился с делом, — реши­тельное «нет». На практике этот принцип реализуется следующим образом. Мы говорим: «Я знаю тебя как самого лучшего журналиста. С чем связано, что инфор­мация не была сдана вовремя?»

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

Было бы здорово, если б иногда руководители думали: «Мой подчиненный оправдывается и эмоционально реагирует на критику, значит, я поставил его в такую ситуацию, я неправильно руковожу!»

А теперь проверьте правильность вашего ответа на тест «Кто виноват в неис­полнении распоряжения?»

Вы выбрали пункт А. Для вас важно быть внимательным к тому, что мы называ­ем сопутствующими и промежуточными результатами, достигаемыми сотрудниками и компанией в процессе выполнения работ. Научиться отличать их от конечного результата.

Бы выбрали пункт Б. Для вас при принятии решений в бизнесе важен контроль собственных эмоций. Стремясь наказать «зло», вы не заметили, что сняли ответст­венность с рядового сотрудника, который удовлетворился переданным кем-то третьим (неизвестно кем, кстати, может быть, это была уборщица, которая случай­но проходила мимо и подняла трубку) ответом. Вспомните: задание было важным настолько, что начальник сказал, что останется в редакции допоздна...

Вы выбрали пункт С. Значит, вы не только внимательно прочитали предыдущие главы, но и сделали полезные выводы. Управление сотрудниками с позиции «Я начальник, ты — дурак» хорошо подходит для создания коллектива бездумных исполнителей. Если вы руководитель, и выбрали пункт С, — не будьте так самокри­тичны. Обвиняя во всем себя, вы принимаете на себя гиперответственность, а это значит, что можете не спрашивать с других даже в ситуациях, когда есть за что спросить.

Наконец, правильно ответили те, кто выбрали все три пункта одновременно. Виноваты все трое служащих, потому что каждый отвечает за результат в пределах своей ответственности.

Дата добавления: 2014-11-29