План проведения совещаний

1. Проговаривание процедуры.

1.1. Выбор лидера (ведущего совещания).

1.2. Установление регламента:

• время высказывания;

• порядок высказывания;

• форма высказывания;

• порядок обсуждения;

• распределение ролей (ответственности и функций).

2. Выяснение и прояснение ситуации.

2.1. Выяснение мнения каждого:

• обсуждение эмоционального отношения;

• обсуждение фактов.

2.2. Постановка цели.

3. Принятие решения.

3.1. Выработка стратегии достижения цели:

• сбор идей (генерация идей);

• критика и выбор оптимальных идей (от 3 до 7);

• комбинирование идей и разработка стратегии;

• проверка стратегий «на вшивость».

3.2. Проработка тактики:

• выяснение средств реализации стратегии;

• возможные замены недостающих средств;

• последовательность средств, действий;

• распределение тем между участниками;

• обсуждение целой концепции.

3.3. Распределение обязанностей и ответственности:

• кто за что отвечает/ что выполняет;

• критерии исполнения;

• «заделка дыр» — что, чем, кто и как.

4. Завершение совещания.

4.1. Подведение итогов, резюме.

4.2. Ответы на возражения.

4.3. Благодарность участникам.

4.4. Договор о следующем контакте.

4.5. Прощание.

75

Школа менеджмента

От себя добавлю, что совещания с присутствием большого числа людей у меня вызывают образ такого развесистого многолетнего дуба. Каждый участник сове­щания уводит группу по какой-то ветви вправо или влево, вверх или вниз и красиво машет там зелеными листочками! Участники следуют за ним либо склоняют колле­гу в свою сторону. Если никто не будет вести совещание или если роль ведущего будет очень слабо выраженной, мы, пока не набегаемся по веткам и не устанем, процесс не завершим.

Кто-то должен этот поток контролировать и собирать всех обратно, к стволу дуба. Ствол дуба — это цель совещания. Кто-то (как минимум, один человек — и это непременно ведущий совещания) должен помнить о цели собрания. Функция председателя совещания будет заключаться в четком проведении всей этой деловой команды и процесса обсуждения как такового, с небольшими отклонениями от ствола, — к заданной цели. А это не так-то легко: вести дикую, иногда не сработан­ную команду, через лес!

Ведущему совещание необходимо уметь противостоять манипулированию как со стороны отдельного участника совещания, так и со стороны коллективного большинства. Он должен помогать этому «большинству» выходить из состояния гипноза и эйфории, в которое вводят его отдельные технически подкованные и обученные эмоциональному лидерству или навыкам публичного выступления ора­торы, вовремя устранять «эффект толпы» и не допускать принятия важных управ­ленческих решений путем простого голосования.

Попросту говоря, председатель совещания должен быть трезв (в переносном смысле слова — тоже), рассудителен, скептичен, внешне нейтрален (собственные решения нужно уметь отстаивать, проводя их через третьих лиц), быть «здесь и сейчас» каждую минуту, удерживать в голове цель. Кроме того, он должен четко следить за регламентом, буквально расписывая его по минутам. Например, вы хотите уложиться в 60 минут. Рационально подойдите к размышлению о том, сколь­ко вопросов вы можете включить в повестку дня с учетом особенностей обсуждения в вашей компании (насколько бурно или долго у вас это происходит?). Уменьшите количество вопросов или увеличьте время совещания (лучше первое). Далее рас­пишите по минутам: сколько минут на выступления (посчитайте, сколько человек должно выступить), сколько на вопросы и прения (учтите, что реально попросят больше). После этого разошлите всем предполагаемый регламент и попросите каждого уложиться в предоставленное количество минут! Теперь, когда вы начали совещание, вам остается только жестко контролировать заданный алгоритм. Не жалейте людей! Стойте на своем! Прерывайте всех, кто:

■ не придерживается регламента;

■ тратит ваше время впустую;

■ использует чужое время в своих целях;

■ прибегает к длинным отступлениям, вводит предысторию, рассказывает анекдоты или случаи из жизни.

Если для серьезного доклада времени реально человеку не хватило, тем не менее прервите его и спросите, будет ли он еще брать время для завершения вы­ступления, так как, мол, «ваше время истекло!». Заодно сообщите всем, что выде-

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

ление дополнительного времени сейчас продлит совещание на столько-то минут. Тогда, даже если вы выделите время данному участнику совещания, в будущем при подготовке собственного доклада он уделит вашим требованиям регламента боль­ше внимания.

На некоторых совещаниях присутствуют учредители, акционеры или генераль­ный директор, мало участвующие в совещании, но как правило, обладающие правами свадебных генералов. Важно помнить, что они имеют право вмешиваться в любой момент, на то они и хозяева! Но ведущий совещания тем не менее несет ответственность за то, чтобы регламент соблюдался. Он может заранее ознакомить владельцев с планируемым регламентом. Далее спросить у них, какие выступления для них особенно важны, где они думают, понадобится больше времени в том чис­ле им самим, для комментариев. Такой подход будет проявлением уважения и к этим людям, и к бизнес-процессу совещания. Далее по ходу реального совещания вы уже будете контролировать оговоренный регламент, и тут вам понадобятся навыки доброжелательного, бесконфликтного управления дискуссией. Примерно такие фразы вам помогут: «Большое спасибо, Семен Иванович (учредителю)! Эти заме­чания сейчас очень кстати. Как вы смотрите на то, чтобы перейти к следующему вопросу?»

90% успеха совещания — в успехе действий председательствующего. И кто бы ни присутствовал на вашем совещании в качестве свадебного генерала, ответ­ственность за результат лежит только на вас.

Проверьте себя: обладаете ли качествами ведущего совещания вы? Как часто вы думаете (размышляете), а как часто эмоционально реагируете, не задумываясь?

Глава 3

Дата добавления: 2014-11-29