Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Эффективное проведение совещаний




Руководитель одной компании пожаловался мне, как консультанту, на то, что морально и физически устал от совещаний. Обсуждения, говорит, вести невозмож­но! Они превращаются в эмоциональные дискуссии, в какие-то неразрешимые затяжные конфликты! Вместо запланированных двух часов заседания идут по че­тыре часа, а толку мало: принятие решений по разным причинам часто переносит­ся на следующее совещание. Когда решения принимаются, начинаются споры: одни участники совещания считают, что эти решения приняты, другие — «не помнят, когда это было»! Третьи утверждают, что на совещании речь шла совсем о другом, они не согласны с тем, что записано в протоколе. А что касается протокола, то секретарша вообще часто пишет, как поймет! В итоге такое ощущение, что все эти люди были не на одном и том же, а на разных совещаниях. С мероприятия все расходятся, недовольные пустой тратой времени, психические опустошенные бес­смысленными многочасовыми боями, или, наоборот, уставшие от молчаливого просиживания в течение нескольких часов.

Возможно, таким образом проводятся совещания не только в этой компании? Я подготовила для этой компании двухдневный тренинг с видеоанализом реаль-


Глава 2, Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

ного производственного совещания, которое участники провели в моем присут­ствии.

В ходе видеоанализа этого реального совещания выяснилось, что многие из присутствующих, на самом деле, во время совещания не столько думают (раз­мышляют), сколько чувствуют и реагируют. Это удивительно, казалось бы, но, оказывается, информация, которая должна стать пищей для размышлений, не заставляя человека задуматься ни на минуту, вызывает у него мгновенную авто­матическую реакцию. Причем, как правило, эмоциональную. Кроме того, люди не слышат, что сказано, реагируют на то, как сказано и кем именно, и тут же противоречат! Получается, некоторые руководители оценивают поступающую информацию с позиции «так это должно быть или нет» — нравственности или справедливости, либо сквозь призму собственного опыта, либо на основе интуи­ции по типу, нравится ли им сказанное другим человеком. Иногда судим по тому, как относимся к человеку в целом или какое отношение к его высказываниям ра­нее сложилось. Может быть, информация в процессе совещания проходит всегда только по эмоциональным каналам? А как же работа с информацией, с фактами, с данными?

Все не так-то просто. Мы можем быть одновременно умными людьми и все же реагировать эмоционально и мгновенно на поступившую только что информацию, так как это проще всего! Отчасти оказывается, что проблема затяжных совещаний заключается в том, что люди не позволяют себе немного подумать прежде, чем сказать.Причем чем больше народу, тем меньше мы думаем (отсюда советы кон­сультантов приглашать на производственные совещания только тех людей, чье присутствие действительно необходимо).

Во-первых, подумать за нас в толпе может и кто-то другой (раз народу много, ответственность на каждом невысокая, чего высовываться?). Во-вторых, чем больше людей на совещании, тем сильнее так называемый эффект толпы, когда мозг от­ключается вовсе и люди идут за тем, кто эмоциональнее и увереннее в себе.

Однажды, уже на другом тренинге, в процессе деловой игры «Производственное совещание» участникам было предложено выбрать перспективный проект и выделить средства на его развитие. Причем каждый участник должен был отстаивать собст­венный проект. Результат — участники проголосовали «против», на первый взгляд, рискованного, но яркого проекта, который окупил бы себя в короткие сроки, — толь­ко из-за того, что руководитель данного проекта повела себя излишне конфликтно. Она отстаивала свой проект с «пеной у рта», конфликтуя с другими участниками. В итоге растеряла авторитет и не получила средств на развитие. Те же участники совещания проголосовали против выделения средств излишне спокойному, особо не настаивавшему на своем проекте руководителю. Хотя данный вариант развития бизнеса сулил не скорые, зато стабильные дивиденды. Весь бюджет был отдан проекту, который не сулил никакой особенной прибыли, просто менеджер, презен­товавший данный проект, не выглядел таким разбушевавшимся, как первый его коллега, и таким внешне безразличным, как второй. Толпа проголосовала за «зо­лотую середину», приняв при этом с точки зрения управленческой прибыли невер­ное решение. В задании у этого руководителя было сказано, что его проект не


Школа менеджмента

прибылен, просто его отделу деньги на развитие ни разу ни выдавали и он решил восстановить справедливость...

Так, может, не стоит превращать совещания в народный хурал и борьбу за справедливость? Тем более что «справедливость» в бизнесе — понятие относитель­ное-То, что одному полезно, другому — смертельный яд.

Какова профилактика нерезультативных совещаний? Во-первых, тщательная подготовка каждого совещания должна начинаться с ответа на вопрос: можно ли обойтись без совещания вовсе? Затем знакомые каждому руководителю шаги: письменная фиксация повестки дня, предварительная рассылка ее каждому участ­нику, список документов, или фактов, или вещей, которые должны быть с собой (один директор по продажам в ответственный момент на совещании, когда учре­дители тыкали ручкой в цифру в ее отчете, щурилась и говорила: «Забыла очки, не вижу ничего, мелкий шрифт!»).

Во-вторых, тщательно организованный сам процесс совещания, четко контро­лируемый председателем. Неправильно организованное и проведенное совещание приводит к обмену всплесками эмоций, к каким-то обрывочным впечатлениям вме­сто продуманных разумных предложений и обсуждения актуальной ситуации. Вот как это происходит на слабо контролируемом председателем совещании:

■ никто никого не слышит;

■ никто никого не слушает;

■ логичные доводы не рассматриваются, кажутся сухими;

■ эмоционально преподнесенная информация рассматривается в первую очередь, на нее реагируют все, начинается шум и крики;

■ негативные эмоции имеют свойство распространяться на всех: психологии известен такой феномен, как «заражение эмоциями».

При слабом руководстве процессом совещания присутствующие работают только с эмоциями, с фактами — слабо. Мы мало задаем вопросов на уточнение фактов, а если задаем, то хотим, чтобы они подтверждали нашу «правду». Очень похоже на идеологию коммунистов, подгонявших факты к той «правде», которую они придумали или в которую верили. В бизнесе понятия «справедливость» и «правда» очень часто вступают в противоречие с фактами и цифрами. Например, если рассуждать по-человечески, Сидоров — хороший человек. По факту его результативности в бизнесе — бездельник. Противоречие? Еще какое! Поэтому Сидоров, слушая оценку своей работы от вышестоящего руководства на совеща­нии, думает, что вы считаете его «плохим человеком»! Он же ходил с вами в баню! Вы-то, на самом деле, хотите сказать только то, что хотите, что он, мол, «плохой руководитель», но, глядя на его недовольную физиономию, увлекаетесь, и устраи­ваете настоящий разнос, и переходите на личности. В итоге рабочая ситуация выходит из-под контроля только потому, что кому-то чья-то физиономия не понра­вилась!

Для начала договоримся, что мы будем называть фактами. Факт — это такая информация, которую можно доказать объективно. Если доказательств нет, то это не факт. Это могут быть эмоции или суждения отдельных участников совещаний,


Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

выдаваемые ими же самими или людьми, которые их поддерживают (а чем больше их, тем больше кажется, что человек «прав»), за факты. Соответственно, для качественной работы совещания:

■ Отделяйте в потоке слов говорящего человека объективные факты от эмоций и реагируйте на первые.

■ Если хотите, проанализируйте, почему такие факты вызвали такие эмоции, но не позволяйте себе увлечься и включиться в обмен эмоциями.

■ Просите ваших коллег излагать только факты.

■ Следите за тем, как много фактов преподносится в том или ином сообщении.
Если у выступающего в потоке речи факты отсутствуют или их количество
минимально, останавливайте такие выступления как растратчик вашего
времени.

■ Задавайте вопросы бурно реагирующим участникам. Когда человек отвечает
на вопрос, он вынужден думать, и «включение» мыслительного процесса
снижает накал эмоций.

■ Объявите повестку совещания предполагаемым участникам заранее, попросите
их подготовиться и прийти на совещание с фактической информацией, причем
желательно в письменном виде. Тогда вы обезопасите себя от стресса, который
люди испытают, услышав что-то впервые в жизни. Эмоций будет меньше.

Какие навыки работы с информацией с участниками нашего корпоративного тренинга мы в итоге выработали?

1. Навыки организации процедуры проведения совещаний.

2. Навыки четкого соблюдения плана совещания и отслеживания всех ситуаций уклонений от существа вопроса.

3. Навыки организации и проведения дискуссии.

4. Навыки управления групповым обсуждением.

5. Навыки принятия решений на совещании с правилами фиксации этих решений в протоколе: председатель совещания акцентирует внимание всех участников на факте только что принятого решения. В этот же момент он просит секретаря зафиксировать решение в протоколе, контролируя, чтобы:

 

• участники совещания были сейчас в курсе того, что происходит;

• исполнители решения были в курсе того, что именно им потом придется делать и что сейчас именно эту информацию вносят в протокол. (Часто решения в протокол вносит секретарь тогда, когда совещание в это время идет дальше, как и шло. После совещания люди говорят: «Мы не помним, чтобы такое решение принималось» и начинается торг с председателем собрания по поводу ресурсов и сроков.);

• секретарь запротоколировала все верно, ее просят зачитать, что именно она записала.

 

6. Навыки высказывания собственного мнения на совещании объективно, ней­трально, без эмоций.

7. Навыки бесконфликтной критики точки зрения оппонентов.

8. Навыки разрешения конфликтов.


Школа менеджмента

9. Навыки работы с информацией, а именно:

• умение слышать и услышать именно то, что говорится, а не то, что нам кажется, «он говорит, так как мы его давно знаем и ничего умного он не скажет!»;

• умение быть свободным от собственных знаний, установок и предубежде­ния в момент получения информации, кажущейся нам «чужой, дикой или странной»;

• умение разделять эмоции от фактов, умение принимать во внимание услы­шанные факты при принятии или подготовке решений;

• навыки анализа поступающей информации с точки зрения ее слабых и сильных сторон: умение деликатно отбрасывать не имеющую отношение к теме совещания информацию и факты; умение оценивать качество ин­формации (насколько она проверена и на чем основывается);

• навыки убеждения и переубеждения других людей, отстаивания собствен­ного мнения;

• удержание авторитета и лидерства;

• умение получать информацию от участников (раз уж вы их пригласили), мало задействованных или высказавшихся один раз и больше не подающих идей;

• умение уточнять и проверять информацию сразу по факту ее поступления вопросами;

• умение проверять, верно ли все понимают ситуацию, и управлять коллек­тивным обсуждением;

• умение управлять групповым обсуждением;

• навыки противостояния манипулированию, в том числе контроля за вре­менем, ресурсами, поведением окружающих и их включенностью в про­цесс.

Кандидат исторических наук, директор программы МВА ФАПО АНХ Сергей Сергеевич Худяков не первый год занимается научными исследованиями в области дисциплины менеджмента. Он рекомендует не обращать ровным счетом никакого внимания на следующие высказывания участников совещаний:

1) мнение кого-то с родительской позиции: «Так не бывает», «Это нехорошо», категоричное заявление;

2) «заземление» идей: «Мы это и так делаем постоянно»;

3) ссылки на то, что это уже делали, и это не сработало;

4) «Это не имеет практического применения»;

5) «Это не решает проблемы» (не аргумент);

6) «Это слишком рискованно»;

7) «Ну, это вы взяли совершенно из ложной концепции, это все теории»;

8) «Это нам обойдется слишком дорого»;

9) об интересах отсутствующих: «Кто-то, мол, будет категорически против»;
10) «Это создаст нам кучу новых проблем».


Глава 2. Эффек т ивные руководители — лучшие коммуникаторы

По его мнению, это 10 причин отклонения любой идеи, причем сразу! Люди, высказывающиеся таким образом, далеки от объективных суждений. Поддавшись их влиянию, можно потратить время на ненужные разглагольствования, которые заведут всех в тупик.

Для эффективного проведения совещания консультант Дмитрий Димитриев рекомендует следовать описанному ниже плану.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-11-29; Просмотров: 910; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.039 сек.