Как передавать информацию, чтобы сотрудники ее получили?

Что от нас, руководителей, зависит при передаче информации нашим сотруд­никам? Что мы можем сделать, чтобы нас понимали именно так, как мы хотим?

Школа менеджмента

Итак, все мы с вами говорим по-разному. Даже книги пишем по-разному. При­казы, несмотря на то что они стандартизованы, в каждой компании имеют свой характер и отражают менталитет своих руководителей, общественное сознание коллектива. Консультанты по стратегическому и организационному развитию про­ведут анализ внутренних документов вашей компании, приказов, распоряжений, корреспонденции. Вместе с анализом вы можете получить список последствий, к которым приведет продолжение работы внутри компании в том же духе или под­держку в том, что движетесь верным путем, и рекомендации по коррекции. А вроде бы простая вещь — издать приказ...

Поговорим о том, как уже сейчас, прочитав эту книгу, вы смогли бы повысить качество переговоров со своими сотрудниками. Мы с вами впервые назвали взаи­модействие руководителя с сотрудниками переговорами и заговорили об искусст­ве наших переговоров внутри компании.

Задумайтесь: свои идеи руководители могли бы продавать как свежие красные яблоки, но почему-то предпочитают их просто обрушивать с деревьев на головы людей. Часто руководитель мотивирует персонал через интересы компании. Как рассуждает типичный руководитель? Раз я его принял на работу, плачу зарплату, значит, он должен заботиться о результате и выполнить мое задание качественно! Совсем иначе рассуждает сотрудник: я и так много делаю для компании тем, что прихожу на работу вовремя и делаю хорошо свою работу, зачем мне оставаться после работы? Мы знаем, от того, что говорит руководитель, зависит мотивация сотрудников. А от того, как говорит руководитель, зависит ли что-нибудь? Вот представьте себе, вы работаете за своим рабочим местом, полны энтузиазма. Вдруг приходит ваш начальник, плечи опущены, вид, мягко сказать, расстроенный. Он портит вам настроение своим скучным, отсутствующим взглядом только потому, что у него дебет с кредитом не сошелся. Причем не по вашей вине. Вы не то что план продаж за этот месяц выполнили, вы уже сделали себе хороший задел на следую­щий отчетный период. Поговорив с таким руководителем две минуты, вы теряете рабочий настрой часа на два. Прибавьте, как это скажется на ваших продажах и прочее. Так, спрашиваем руководителя, зачем? Если у вас плохое настроение, не подходите сейчас к увлеченному работой сотруднику, займитесь собой — сходите пообедайте, выйдите на улицу, отдохните.

К вопросу о том, как мы общаемся, хочется привести такой пример. Допустим, я скажу своим сотрудникам: «Нам нужно повышать объемы продаж на 10% в месяц и выйти на оборот такой-то». Мотивация сотрудников упала. Поверьте, как гово­рится, на слово. Кому какое дело до ваших оборотов? Это еще как-то действует на ответственных руководителей подразделений и то, понятно, что в основном непо­средственно будоражит воображение собственников фирмы.

Ту же мысль мы можем довести до сведения людей иначе: «Нам с вами нужно помочь многим молодым семьям, у которых нет средств на покупку дорогой мебе­ли. Мы будем выпускать с вами для них мебель ежемесячно на 10% больше...» Переданная таким путем информация приобретает человеческий смысл, окажет совсем другое, более позитивное воздействие на персонал.

Оставим эмоции. Вернемся к содержательной части передачи информации.

/лава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

Когда вы говорите что-то сотрудникам, проявляете ли вы заботу о том, чтобы человек смог понять смысловую структуру текста? Выделяете в разговоре главное? Не вдаетесь ли в ненужные детали и подробности задания прежде, чем человек вообще понял задачу? Делаете акценты на важных моментах? Меняете интона­цию?

Можно участвовать в процессе усвоения информации сотрудником в момент ее передачи. Например, уточнять, все ли понял работник. Попросить повторить ос­новные моменты — сроки, форму сдачи и т. п. Проговорить некоторые моменты несколько раз, не надеясь на феноменальную память сотрудника, предложить за­писать задание. Выделить главную цель интонационно и содержательно. Задать структуру своему сообщению и следовать логике. Вот простые правила постановки задач.

Контрольные вопросы читателю: а вы задаете вашим подчиненным вопросы: «Итак, все понял?», «Так, что нужно сделать?», «К какому сроку?», «О чем мы до­говорились?».

Заканчивая вашу беседу, резюмируйте сроки, объем ресурсов, кто ответствен­ный. Например, если требуете сдать отчет, предложите: «Давай еще раз уточним, в каком виде нужно это сдать и к какому сроку...»?

А помните фразу: «Казнить нельзя помиловать»? Мы с вами не отправляем своих сотрудников в зимний лес за подснежниками (хотя в одной из глав нашей книги мы выясним, что бывает и такое), но, в зависимости от присущих нам особен­ностей, важно учитывать, что передаваемая нами информация может быть по-раз­ному растолкована. Так описывают причины появления искажения информации консультанты ГК МИМ:

■ при нечетком структурировании текста руководителями подчиненные не понимают, где основная идея, а что было поясняющим к ней коммента­рием;

■ неверные интонации будут вызывать искажение смысловых оттенков;

■ разорванное не к месту высказывание, пауза в ненужном месте приводит к тому, что человек достраивает услышанное до осмысленного в меру своего собственного развития, в результате делает неверные выводы;

■ недостаточно четкая передача акцентов порождает новые (не ожидаемые порой) смыслы;

■ высказывание своих комментариев мешает слушать и отвлекает внимание от главной цели;

■ у руководителя часто могут возникать иллюзии, что слушающий человек понимает наши слова так же, как мы сами, в результате мы не договариваем, оставляем часть информации «за бортом»;

■ психологами доказано, что при недопонимании у человека может отсутствовать ощущение, что его недопонимают;

■ руководители могут постесняться задавать подчиненному вопрос в случае,
когда не поняли термин или значение слова, то же самое делают подчиненные
в момент получения задания. Им кажется, что они все поняли...

Школа менеджмента

А в предложении «Казнить нельзя помиловать» люди будут ставить запятые в зависимости от того, что они считают социально одобряемым поступком. Даже компьютерная программа проверки орфографии точно не знает, как поступить, и неуверенно предлагает: «Возможно, не хватает запятой после слова "нельзя"». Так что, разговаривая с сотрудниками подобным образом, объективности восприятия не ждите.

Как видим, неэффективные коммуникации — одна из самых главных причин снижения исполнительской дисциплины. А успешно работающие руководи­тели — это, прежде всего, наиболее эффективные коммуникаторы. Но за­метьте, не от слова «разговорчивость»!

Дата добавления: 2014-11-29