Психологический фактор может разрушить начинания руководителя

ЭФФЕКТИВНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ -ЛУЧШИЕ КОММУНИКАТОРЫ

Высокая конкурентоспособность компании, помимо финансовых инвестиций, зависит от уровня образования и административных способностей руководителей. В России на руководящих должностях до недавнего времени сплошь и рядом при­ветствовались так называемые «технари», люди с инженерно-техническим образо­ванием. Одной из российских компаний, занимающихся оптовой торговлей вино-водочной продукции, руководил именно такой человек.

Со слов генерального директора, в течение нескольких месяцев в этой компании отмечается текучка кадров, при этом уходят наиболее сильные сотрудники. Началь­ники отдела продаж сменяются каждые пять месяцев. А нынешний начальник, не­смотря на отсутствие других претендентов, числится исполняющим обязанности, хотя работает в компании свыше четырех лет. Руководит фирмой молодой, волевой руководитель с двумя высшими образованиями — техническим и экономическим. В меру своих сил (насколько разбирается в этом) в последнее время начал уделять внимание формированию корпоративной культуры. Например, объявил внутри­фирменный конкурс на лучшее стихотворение о компании, лучшее название для нового продукта... Лично занимается организацией досуга сотрудников, пытаясь внедрить некоторые японские традиции, как, например, корпоративные вылазки сотрудников с семьями.

Несмотря на все попытки директора сплотить персонал, в последний раз, когда он организовал проведение корпоративного тренинга для сотрудников на тепло­ходе, как всегда, с семьями, более половины коллектива просто не явилось на станцию отправления. А остальные приехали без своей второй половины. Теплоход пришлось отменить. Компания понесла убытки...

Экономические показатели тоже не радовали. Руководитель когда-то начинал свое дело «с нуля» и продержался на рынке алкоголя в условиях жесткой конкурен-

Школа менеджмента

ции восемь лет. А теперь только за последний год объемы реализации упали, ком­пания потеряла нескольких крупных клиентов, в том числе супермаркеты.

Пригласили консультантов по управленческому и организационному развитию. Первым делом консультанты провели диагностику актуального состояния персона­ла и внутренней ситуации, сложившейся в компании. По итогам первого этапа работ были выявлены шесть тенденций общественного сознания коллектива, кото­рые определили 80% сложившейся в фирме идеологии (табл. 1).

Таблица 1

Шесть тенденций общественного сознания компании, которые определяют 80% сложившейся в фирме идеологии

Фактор	Отмеченные следствия
1. «Ради поддержания веселой компании готов пожертвовать собствен­ной свободой и уверен­ностью в правильности своих действий»	■ Большая часть коллектива ставит интересы веселой дружной компании на первое место и готова пожертвовать деловыми интересами ради совместного отдыха. ■ Необходимость подчинения интересам большинства снижает произ­ водительность труда отдельных сотрудников и приводит к увольнени­ ям людей, имевших отличное от коллективного мнение. ■ Большинство сотрудников полагает, что развитие компании возмож­ но только при условии постоянного чередования работы с качествен­ ным отдыхом. ■ При необходимости поработать больше положенного дисциплина падала, производительность снижалась
2. «Стремление сотруд­ников к благосостоянию своей компании прото­ренным путем без творче­ского подхода»	■ У сотрудников имелась тенденция к поучению. Все знают, «как надо работать», при этом неформальные лидеры не приветствуют прояв­ ления творческих подходов в работе. ■ Отмечено подавление инициативы отдельных работников, предпо­ чтение отдается понятным и простым действиям и методам. ■ У части сотрудников есть опасения, что их творческий подход и са­ мостоятельность вызвали бы неодобрение коллектива. ■ Из-за решения проблем консервативным путем есть риск торможения развития компании и отдельных сотрудников в частности
3. «Интересная работа важнее накопления опыта и признания»	■ Многие сотрудники не желают выполнять неприятную и неинтересную работу, у них отсутствует стремление сделать самому интересной ту работу, какая есть. ■ Могут пренебрегать интересами компании, производственной необ­ ходимостью, если получают от работы удовольствие
4. «Максимальное разви­тие личности и использо­вание своих возможно­стей важнее коммерче­ской прибыли и матери­альных стимулов»	■ Зачастую данный принцип отношения к работе является следствием «социализма», живя в котором люди не связывали напрямую свои способности с количеством денег, которые могут заработать. Подоб­ ное отношение к работе, встречающееся в коммерческой фирме, приводит к латентным убыткам, поскольку люди работают ради ра­ боты, а не для прибыли компании в целом. ■ Оценка результата, продуктивности, выполнения нормативов вызы­ вает сопротивление сотрудников. ■ Сотрудники ожидают от руководства удовлетворения их индивиду­ альных потребностей роста при отсутствии желания идти в ущерб своих интересов ради компании

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

Окончание табл. 1

Фактор	Отмеченные следствия
5. «Красота природы и искусства, корпоратив­ный отдых внесемьи»	■Сотрудники предпочитают корпоративный отдых вместе с коллегами вне семьи. ■ Сотрудникам важно, как выглядит их место работы, придается значе­ ние эстетике окружающего
6. «Наличие единомыш­ленников в ущерб позна­нию» (возможности рас­ширения своего кругозо­ра)	■ Сотрудники интенсивно общаются друг с другом в ущерб работе. ■ Общение друг с другом им важно само по себе, независимо от его направленности, и особенно оно не направлено на обмен опытом, получение образования, обучение, расширение познаний; потребность в обучении снижена

Если внимательно ознакомиться с таблицей, можно заметить, что в компании сложилась крайне неблагоприятная ситуация. Вышедшая из-под контроля руковод­ства неформальная корпоративная культура начала оказывать влияние на органи­зацию бизнес-процессов, на структуру, мотивацию, продажи и финансы фирмы. Неформальная культура в организации стала превалировать и потянула за собой все остальное вниз, к упадку. Обратите внимание на небольшую деталь: на пятом месте в группе факторов, попавших в шестерку самых значимых для коллектива, оказался «корпоративный отдых сотрудников вне семьи». Не этот ли принцип на­рушал директор, внедряя семейный отдых? «Вторая половина» мешала людям от­дыхать! Проблема употребления спиртных напитков в некогда увлекательном и прибыльном алкогольном бизнесе для всех, кто когда-то начинал здесь работать, с годами вышла на первый план. Коллектив выживал непьющих начальников отдела продаж...

Для осуществления рекомендаций консультантов руководитель должен был обладать недюжинными навыками и умениями в сфере коммуникаций. Однако обладает ли ими генеральный директор или члены его команды? Кроме и.о. началь­ника отдела продаж и начальника склада, других руководителей на момент иссле­дования в компании не было. Фактически фирмой, в которой работало свыше 40 человек, управлял один человек. В такой ситуации многие вещи замыкались на профессиональных качествах одного человека и риски возрастали.

Инновации руководителя встретили мощное сопротивление и саботаж сотруд­ников. Как показали исследования, сотрудникам интересно общение друг с другом само по себе, «в ущерб познанию». Важный элемент мотивации здесь — принцип получения удовольствия от работы. Принцип удовольствия как смысл мотивации в бизнесе означает, что сотрудники не воспринимают слово «надо», любое усилие над собой в процессе работы требует от них больших жертв. Этот принцип чаще превалирует в молодежной среде, но не факт. Каких людей нанимал директор? Чтобы не потерять контроль над компанией и коллективом, персонал категории X («не могут и не хотят работать»).

Руководителю недоставало навыков эмоционального лидерства. Он управлял по-деловому, сухо, не воспринимался людьми как организатор или вдохновитель. Не будучи лидером по натуре сам, бессознательно мешал управлять признанным

Школа менеджмента

неформальным лидерам, подавлял инициативу сотрудников, проявлявших актив­ность. «Сражающийся с алкоголизмом» директор оказывался перед дилеммой: или набирать персонал категории «У» (серьезных профессионалов, у которых может быть свой взгляд на вещи, свои методы наведения порядка, а также сильные организаторские способности), или нанимать персонал категории X, пассивный и без затей, зато удерживать власть в своих руках. Ядро компании, как показало анкетирование, состояло из персонала низшей категории. Именно эта нефор­мальная команда не только не хотела, но и не могла понять суть нововведений руководителя.

Вот такие печальные результаты были получены в ходе исследования актуаль­ного социально-психологического состояния компании.

Зададимся вопросом: может ли в сложившейся обстановке руководитель-«тех-нарь», имеющий аналитический, интровертированный склад ума, воодушевить компанию, стать эмоциональным лидером и вернуть былые позиции компании на рынке?

Когда между директором и коллективом образовалась пропасть непонимания, для наиболее эффективного взаимодействия со «слишком умным» директором сотрудники стали выбирать «обходные пути». Для этой роли отлично подошла одна весьма общительная дама — главный бухгалтер компании. По статусу она была вхожа в кабинет к директору в любое время дня, поэтому вскоре стала «сорокой-вороной», доносящей ему информацию, как по просьбе коллектива, так и сама по себе. К главному бухгалтеру шли с просьбой: «Не могла бы ты поговорить с гене­ральным директором на тему...»

Что произошло в итоге? Через какое-то время главный бухгалтер становится «серым кардиналом». Приобретает власть и начинает влиять не только на коллек­тив, но и пытается управлять генеральным директором и собственником в одном лице. С какого-то момента генеральный директор стал воспринимать ее как пред­ставителя «общественного мнения» коллектива. Дело дошло до того, что руково­дитель начал общаться с людьми через нее, воспринимал коллектив сквозь призму «кривого зеркала» главного бухгалтера. Даже когда он не просил ее передать просителю «то-то и то-то», а лишь выражал свое мнение, выслушав бухгалтера, та принимала на себя смелость сообщать якобы о «принятых решениях» подчинен­ному. В силу некоторых особенностей личности главбух стала «искаженным зер­калом» общественного мнения коллектива. Но даже если бы это «зеркало» отра­жало реальность объективно, зеркало есть зеркало, оно не может заменить живого непосредственного общения и интенсивного участия руководителя в жизни своей компании.

Выводы. Отсутствие эффективных коммуникаций. Недостаток понимания между руководителем и подчиненными вследствие слабых коммуникативных навыков руководителя-«технаря». Низкое качество нанимаемого в последние годы персонала. Плачевное состояние корпоративной культуры. Все это привело к тому, что фирма, начинавшая одной из первых, потеряла конкурентные преимущества на рынке при благоприятном развитии рынка алкоголя в России, в целом.

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

Одно дело — управлять небольшой группой воодушевленных людей, с кото­рыми ты только начинаешь бизнес, когда команда понимает тебя с полусло­ва. Другое дело — потерять контроль над ситуацией и, когда компания вы­растет, оказаться в сказке «Али-баба и 40 разбойников».

Дата добавления: 2014-11-29