В чем компетентен управленец.

Все топ-менеджеры стремятся к успеху своих организаций, а настоящий успех возможен, когда подкреплен собственной личной успешностью в руководстве. Давайте подумаем. Если начальник должен быть успешным, то успешным в чем?

Скажите, хороший ли вы руководитель, если лучше, чем ваши менеджеры по продажам, справляетесь с продажами? Вы — отличный продавец. Вы водите маши­ну лучше, чем водитель вашего транспортного отдела? Поздравляю, вы первокласс­ный водитель, можете принять участие в авторалли! Вы лучше, чем ваш завхоз, почините сломавшийся кран? Дома, если мужчина не сделает этого сам или не вызовет сантехника, он навлечет на себя недовольство жены. А если, будучи ди­ректором фирмы, выполнит эту работу в офисе, тогда он... плохой руководитель. Как так?! Не умеет организовать работу, не делегирует полномочия персоналу. Список продолжить?

Стоп-стоп, ведь в прошлый раз в аналогичной ситуации именно потому, что директор лично починил кран на работе, сотрудники восхищенно воскликнули: «Классный у нас босс!» Вполне может быть, особенно если: 1) вы только начали ваш бизнес (в мелких компаниях руководители делают все сами, даже вкручивают лампочки); 2) вы кинулись «на амбразуру», перекрывая кран во время ЧП, и не сделай этого, вода начала бы заливать склады с готовой продукцией.

Как видите, все не так просто. Руководители могут продемонстрировать лучшее, по их мнению, управленческое поведение, но эффективность окажется нулевой, так как она зависит от качества персонала, сложности задачи и особенности ситуации.

В США, где проводится невероятное количество маркетинговых исследований, выявили причины вымирания многих вновь открываемых и просуществовавших более пяти лет компаний. Оказалось, что из 600 тысяч новых предприятий, еже­годно открывающихся в Америке, только половина дотягивает до 1 8 месяцев и только одно из пяти предприятий доживает до 1 0 лет. Каковы причины столь ран­него «умирания» компаний? Такие эксперты, как фирма «Дан энд Брэдстрит», определили в качестве причин краха многих компаний именно... плохое управление. При этом объективно подтвердили, что предприятия терпят неудачу в делах из года в год по одним и тем же причинам:

• 44% деловых неудач приходится на... некомпетентность руководителя, его неспособность вести дело;

Глава I. В чем компетентен Управленец?

• 17% — на отсутствие управленческого опыта (малый опыт или его отсутствие в управлении персоналом и другими ресурсами до начала своего дела);

• 16% — несбалансированный опыт (недостаток опыта в маркетинге, финансах, снабжении и производстве);

• 15% — отсутствие опыта в отрасли (малый опыт или его отсутствие в произ­водстве данной продукции или услуги);

• и лишь 2% из-за небрежности или мошенничества;

• 6% причин остались неизвестными.

По результатам других исследований, 90% фирм уходят с рынка из-за неадек­ватности управления.

Часто наши сотрудники ожидают, что их руководитель обязательно должен быть «хорошим человеком». Но согласитесь, «хороших людей» в жизни мы видим гораз­до больше, чем хороших руководителей. И достаточно ли быть хорошим, добро­совестным человеком, чтобы великолепно управлять? А доводилось ли вам видеть очень хорошего, совестливого руководителя, который допоздна работает в офисе, когда все сотрудники давно уже смотрят дома телевизор? К чему приведет такая «доброта»?

Другая крайность — когда недавно назначенные руководители берут пример с американских миллионеров, вошедших в историю мирового бизнеса. Ладно, если б подражали настойчивости юного Рокфеллера, обивавшего пороги компаний с просьбой нанять на самую низкооплачиваемую должность младшего бухгалтера. Или если бы подражали Биллу Гейтсу в Тот период, когда тот работал, отказывая себе во сне и отдыхе. Нет, незрелые руководители копируют того же Билла Гейтса прямо с вершины его успеха и славы. Но в этом случае им остается только пережи­вать о том, что у них нет такого же, как у него, собранного под индивидуальный заказ, автомобиля стоимостью в несколько миллионов долларов.

Биологически и физиологически человек до 25 лет еще продолжает расти. Зре­лая личность может продолжать формироваться и дольше, в зависимости от условий жизни, воспитания и среды. Для того чтобы человек мог эффективно управлять, говорят, не менее трех лет он должен проработать в качестве подчиненного и нау­читься качественно и в срок выполнять порученную ему работу. Тот, кто не умеет подчиняться, не обладает достаточной внутренней дисциплиной, чтобы руководить другими. Незрелая личность, инфантильный или зазнавшийся руководитель — беда для своих подчиненных и для бизнеса.

Вы знаете одну компанию, в которой начальник отдела продаж сразу после назначения на должность стал приезжать на работу к 1 1 часам, побрякивая перед подчиненными ключами от машины? С важным видом он ставил невыполнимые задачи менеджерам и снова уезжал по своим делам в любое время дня? Наверное, вы знаете десять таких компаний. Через какое-то время большинство менеджеров по продажам этого отдела начали опаздывать на работу, требовать оплаты проез­да в метро, деньги на представительские расходы, новые компьютеры. Объемы продаж упали. Руководство компании задумалось. Раньше в отделе продаж был великолепный продавец, который привык, что его все время хвалят, но тем не менее хорошо работал. Теперь появился уверенный в себе начальник, которому невдомек,

Школа менеджмента

что управлять — не то же самое, что продавать, который эмоционально бурно реагирует на негативную оценку результатов своей новой работы. А фразу «не­нормированный рабочий день» понимает как официальное разрешение сократить свое рабочее время на столько, на сколько захочет...

На рынке труда ощущается дефицит профессиональных, качественных управ­ленцев малого и среднего звена. Нанять на работу хорошего директора (при на­личии высокой зарплаты) проще, чем первоклассного руководителя малого или среднего звена. И во втором случае уже не важно, какую зарплату вы предложите. Наоборот, чем выше оклад вы назначите, тем больше дилетантов откликнется. Работодателям приходится заполнять эту нишу, повышая в должности своих лучших продавцов. К сожалению, в этом случае мы имеем дело в основном с задатками и способностями, а навыки и умения, если есть возможность, пытаемся развить путем тренингов, если только эти люди... захотят обучаться. По последним данным, встре­тить президента компании, заказывающего коучинг, в России проще, чем обучаю­щихся руководящим навыкам начальников отделов продаж.

Руководящие задатки, обнаружив которые мы стремимся продвинуть человека по карьерной лестнице, не всегда потом превратятся в руководящие способности. Руководящие способности не обязательно трансформируются в навыки и умения. Сколько руководителей так и не реализовали свои организаторские способности и задатки даже тогда, когда у них для этого было все — высокая должность, полно­мочия, отдельные кабинеты, зарплата, подчиненные, свобода действий и ресурсы!

Идеальный руководитель — тот, кто является самым лучшим специалистом в своей компании, но... только в сфере своей профессиональной деятельности, а именно — он должен быть лучшим в сфере управления.

Доверьте все остальные виды работ вашим сотрудникам, тем, кто в них разбирается. Позвольте вашему персоналу доказать себе, вам и клиентам, что они лучшие в своем деле.

Если вы хотите стать профессиональным руководителем,

■ разберитесь, действительно ли вы хотите стать именно руководителем.

■ Может быть, вы хотите стать лучшим консультантом по управлению?

■ Правда ли, что вы хотите стать лучшим именно в сфере управления?

■ Готовы ли вы воспитать таких сотрудников, которым вы спокойно доверите решение профессиональных задач?

Глава 2

Дата добавления: 2014-11-29