Линейный руководитель № 1

№	Качество	Как проявляется
	Вниматель­ность	В общении с руководителем, с подчиненными: ■ слушая, не слышит, не стремится услышать мнение других, придерживается установки, что все «знает сам»; ■ вытесняет не укладывающуюся в голове информацию (так, если сам уверен, что отчет лучше сдать 20-го числа, не запомнит указание, что сдать нужно 14-го); ■ не запоминает на слух даты, детали, точные цифры обобщает: «много», «мало». В работе с документами: ■ читая текст, вычленяет общую цель, не замечая важных условий, без которых реализация цели теряет смысл; ■ при чтении текста понимает, что что-то «не дочитал», «не учел», но вместо того, чтобы попытаться вспомнить или вернуться к первоисточнику, домыс­ ливает до неузнаваемости; ■ низкая стрессоустойчивость: если в приказе наверху стоит фраза: «лишить премии», а внизу приведен список из 7 пунктов, которые нужно сделать, — впа­ дает в состояние эмоционального аффекта и не может объективно работать с информацией; ■ забывчивость: попросту забывает о том, что нужно сделать, о сроках сдачи работ и проч. Руководителю нужно следить за тем, чтобы все порученные задания сотрудник при нем фиксировал в письменном виде
	Навыки ана­лиза инфор­мации	Навыки анализа развиты ниже среднего уровня. Информация в 70% случаев не анализируется, а оценивается с позиции: ■ хорошо это или плохо; принято так поступать или не принято, правильно или неправильно; ■ если информация не согласуется с его мнением или с тем, как «это должно быть», она не анализируется; ■ может анализировать информацию, если специально «отключит» своего критического родителя'
	Навыки пере­дачи инфор­мации	При передаче информации отмечены следующие искажения: ■ искажение при передаче информации другим людям составляет от 30 до 40%; ■ передает информацию, высказывая о ней свое мнение, выражая к ней от­ ношение, которое путает ссамой информацией. При этом и то и другое сливается в единый поток, так что при передаче информации данным руко­ водителем подчиненным трудно отделить мнение от фактов.

Мы не будем рассматривать все деловые качества этого менеджера (ассессмент может быть любой по форме, руководитель этой компании заказал проверку толь­ко нескольких компетенций). Итак, вместе с ним нам интересно понять, почему линейные руководители этой компании не предоставляли вовремя запрашиваемую им информацию, не могли точно и в срок выполнять поставленные задачи и посто­янно запутывали себя, своего руководителя, а потом, как выяснилось, и своих подчиненных.

Школа менеджмента

Итак, смотрим таблицу выявленных особенностей навыков работы с информа­цией второго начальника отдела (табл. 3).

Таблица 3

Линейный руководитель № 2

№	Качество	Какпроявляется
I	Вниматель­ность	В общении с руководителем, с подчиненными: ■ получаемую от руководителя информацию воспринимает не как руководство к действию, а как возможность обсудить, как беседу по душам. Путает распо­ ряжения, приказы с просьбами и пожеланиями руководителя. Чем лучше отно­ шения с руководителем, тем больше времени тратит на разговоры вокруг ус­ лышанной информации и тем меньше его оставляет для принятия решений на основе данной информации; ■ в разговоре несобран, может забыть, о чем только что сам говорил, часто произносит фразу: «О чем это я?» Попросту забывает задания, особенно в ситуации цейтнота, который присутствует в его работе, так как не умеет пла­ нировать свое время; не организован; ■ если разговор по душам с руководителем не вышел и получен сухой деловитый приказ, поступление информации блокируется: человек, не вдумываясь в ее суть, ждет, когда у руководителя переменится «настроение» и можно будет с ним либо «просто поговорить», либо распоряжение будет отменено. Присту­ пает к исполнению в последний момент, когда видит, что ничего не изменится и работу надо делать. И тогда ввиду того, что плохо слушал или времени ос­ талось недостаточно, второпях допускает ошибки; ■ получаемая от других информация тут же встречает комментарий сотрудника, обрастает подробностями и умозаключениями, в ходе которых теряет главную цель. Упускает из внимания сроки, даты, иногда смысл задачи ему необходимо повторить заново; ■ несмотря на предпочтение устной информации печатной, на слух восприни­ мает информацию неточно. Если один раз при нем прочитать вслух короткий текст, то он или прослушал, или не слышал, или не слушал. Только заставив себя сосредоточиться, он может выслушать и потом с легкостью пересказать текст точно. Большую часть времени его внимание рассеяно на события «вокруг» этой информации: он реагирует на то, как говорит человек, на эмоции, инто­ нацию, отношение говорящего к нему больше, чем фиксирует внимание на самой информации. В работе с документами: ■ письменные отчеты стремится сделать «неокончательными», чтобы оставить себе возможность «рассказать остальное на словах», при этом не учитывает тот факт, что времени на рассуждения может не быть; ■ письменная документация, поступающая от данного сотрудника, полна ком­ ментариев и отступлений; ■ если вы задаете стандартную форму бланка, вводит свои дополнительные колонки и ссылки, зачастую усложняющие анализ данных
	Навыки анализа информа­ции	■ Информация могла бы анализироваться в большинстве случаев, если бы со­трудник не был столь эмоционален. Близко к сердцу воспринимает происходя­щее, переживает, реагирует на перемены в настроении руководителя и окру­жающих. В результате объективный анализ ситуации этим сотрудником возмо­жен только в спокойной обстановке, когда он спокоен сам и когда нет конфлик­тов в окружении

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

Окончание табл. 3

№	Качество	Как проявляется
	Навыки передачи информа­ции	■При передаче информации другим людям более-менее достоверно передает эмоционально окрашенную информацию (слухи) или информацию, вызвавшую любопытство; ■ может передать информацию грамотно. Однако для этого сотруднику нужно специально сконцентрироваться на получении информации в момент ее полу­ чения

Когда сотрудники поют: «Что-то с памятью моей стало...»

Итак, руководители, вы не знали, что ваши распоряжения люди не расслышали, не поняли или попросту забыли? Что люди бывают... забывчивыми?

Что, когда мы думаем, что наши сотрудники «ленивые», может оказаться и так, что они попросту невнимательно слушали? Или для нас будет открытием, что не все люди умеют слушать?

Всегда ли внимательно мы сами слушаем наших подчиненных? И вам не знако­мы такие начальники, которые, разговаривая с Ивановым по телефону, отдают указания Сидорову и тут же говорят Петрову: «Я слушаю»? А слушают ли?

Вы не знали, что молчание сотрудника в вашем кабинете — не повод думать, что человек слышит и впитывает как губка буквально все, что мы говорим?

В конце концов, разве мы не знали, что люди иногда могут выглядеть так, будто все понимают, а на самом деле думают о чем-то своем? Или домыслят впоследствии неясную прослушанную информацию, пожалев, что постеснялись прервать руко­водителя и переспросить (показаться неумным)? Как давно вы сами прерывали своего подчиненного, чтобы уточнить непонятный вам термин или использованный им модный молодежный сленг? Что он подумает обо мне?! А что подумает финан­совый директор обо мне, если я его перебью и переспрошу?

Вы не знали, что сотрудники не всегда различают то, требуете вы или просите? Вы, говорящий с улыбкой на устах, шутите сейчас или всерьез уволите, если не сделает к сроку? Если всерьез, то почему в глазах шефа ирония? И всегда ли четко мы даем это понять?!

После того как директор исследуемой компании получил результаты ассессмен­та, он решил, что лучше перестраховаться, и в следующий раз проводить диагно­стику навыков работы с информацией у будущих руководителей до того, как об­наружит, что у человека как в песне: «Что-то с памятью моей стало...»?

* * *

Аналогичная ситуация в сотне и тысячах российских компаний. Руководители и их подчиненные, взрослые люди, изо дня в день играют в детскую игру «Испорчен­ный телефон». В итоге:

Школа менеджмента

■ искажение информационных потоков;

■ ошибки в документации;

■ принятие решений без учета и анализа всей информации, равно — принятие неверных решений в бизнесе;

■ сбой бизнес-процесса;

■ падение объемов продаж;

■ слабая организация и неэффективное использование рабочего времени;

■ недовольные клиенты (им достается больше всего в этой ситуации);

■ торжество слухов над объективностью ситуации;

■ нездоровый психологический климат в организации.

Качественная работа с информацией предполагает наличие у руководителей не только умения грамотно передавать информацию, но и уметь получать факты в разговоре с другими людьми, умея отделять их и от своих и от чужих оценок. О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров так описали требования к так называе­мому статистическому мышлению руководителя:

1. Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2. Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.

3. Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

4. Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию.

Консультант Д. В. Димитриев любит говорить, что за получение информации отвечает тот, кому она нужна. Чтобы получить не абы что, а качественную инфор­мацию, человеку приходится не только внимательно слушать, но и переспрашивать, когда непонятно, уточнять детали, цифры, записывать, в конце концов. Но, глав­ное, запрашивать эту информацию. Всегда ли хотят этого подчиненные? А то на практике бывает так, что сотрудник о чем-то не знал, но и знать, на самом деле, не хотел.

Не замечали, что есть такая информация, которую люди почему-то знать не желают? Например, информацию о том, когда точно нужно сдавать работу или отчет, или какого числа дежурство. Отдельные сотрудники (не без этого) дюже радуются тому факту, что их «сняли» с совещания, или даже отправили в команди­ровку, или нашелся другой удобный случай оказаться в ситуации, будто тебе что-то не сказали. Ну не сказали, и все. Значит, и делать не надо. Так, сотрудник, пропус­тивший совещание, потом, когда вы спрашиваете с него точно так же, как и с тех, кто был, отвечает: «Меня не было на совещании. Я не знал!»

Если руководитель «съест» такой ответ, он разрешит сотрудникам, прогуливаю­щим совещания, еще и не делать ту работу, которую он поручал остальным.

И кстати, вот вы уверены, что сотруднику совершенно негде было узнать эту информацию? Хотите, проверим? Подойдите завтра в вашем офисе к кому-нибудь

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

из ваших подчиненных и скажите ему (ей), что вы сегодня купили BMW или Lexus, или женитесь, или что с сегодняшнего дня больше не требуете приходить на рабо­ту по понедельникам, так как этот день — тяжелый! Подождите полтора часа (в зависимости от величины вашей компании и возможностей АТС), выйдите в коридор и получайте себе поздравления или ироничные улыбки от каждого, кто пройдет мимо вас.

Вы скажете, что эта информация любопытна, поэтому ее и распространят мол­ниеносно. Если хотите, мы поговорим с вами о том, что мешает руководителям подавать деловую информацию живо, интересно, зажигательно. Вот представьте себе, что вы продаете клиенту дом. Как вы будете расписывать все преимущества этого дома и работы именно с вашей компанией? Ведь вы будете стараться убедить покупателей? Воодушевить их мечтой о новом доме? Теперь вернитесь в ситуацию, когда вам необходимо донести информацию до ваших сотрудников. Продайте им вашу идею, себя самого, как руководителя и вашу компанию так, как бы вы про­давали клиентам самый замечательный дом!

Это все здорово. И кстати, действительно, умение таким образом представлять информацию повысит ваш лидерский потенциал. Только и тут найдутся работники, которые не хотят получать информацию, которая их к чему-то обязывает или за­ставляет работать, меняет их привычный уклад. Так, 90% женщин России, зная о том, что для профилактики рака груди необходимо ежегодно проверяться у врача-маммолога, никогда не делают этого только потому, что боятся услышать страшный диагноз.

...В компании, о которой сейчас пойдет речь, всегда объявляли конкурс на от­крывавшуюся вакансию сначала внутри фирмы. Если желающих не было, давали объявление о подборе персонала и приглашали со стороны. Если желающие на­ходились, устраивали конкурс, методом ассессмента отбирали лучших кандидатов. Как-то руководитель службы персонала объявила, что компания планирует начать финансирование трех новых проектов, но только в случае, если они будут тщатель­но разработаны. Вскоре нашлось 12 желающих, конкурс получился жесткий — че­тыре человека на одно руководящее место.

Всем конкурсантам, кроме участия в ролевых играх на наличие соответствующих навыков и умений, было поручено написать бизнес-план. Требования к бизнес-плану обсудили, утвердили единый стандарт для написания этого документа, HR-менеджер в последний раз подчеркнула, что отбор будет происходить на осно­ве анализа бизнес-планов, с учетом срока их сдачи, и тот, кто управится в сроки и чей план утвержден, будет назначен на должность топ-менеджера проекта. Каждый будущий руководитель — кандидат на вакансию — получил в письменном виде протокол совещания. В этом тексте было зафиксировано все, что обсуждалось: повторены единые требования к бизнес-планам (приложен шаблон для разработки), еще раз зафиксирован четко один-единственный день — 1 марта — срок сдачи бизнес-плана. И в этом же документе содержалось короткое напоминание о том, что сдача бизнес-плана днем позже указанного срока означает, что кандидат не прошел конкурс....Помощнику HR-менеджера было поручено убедиться, что все получили это письменное уведомление. В результате оно было разослано три раза.

Школа менеджмента

После этого информация была опубликована в корпоративной газете этой компа­нии, размещена во всех местах скопления сотрудников. Некоторые из участников повесили информацию с указанием срока сдачи бизнес-плана над своим рабочим столом. Наконец, HR-менеджер собрала всех, снова уточнила срок сдачи бизнес-плана, перевернула песочные часы и объявила: «Время пошло!» С этой минуты никто и никому в этой компании не напоминал о сроках сдачи бизнес-планов. Это означало бы, что если сейчас, на этапе разработки бизнес-плана, кандидаты будут нуждаться в напоминаниях и контроле, на выходе компания получит руководителей, которым все время нужно напоминать о сроках.

В этой ситуации из 1 2 кандидатов, подавших заявки на участие во внутрифир­менном конкурсе на вакансию, двое отказались от участия сами (попросту о них никто ничего не слышал, пока шел конкурс). Но представьте себе, что после той работы, которую провернули менеджеры по персоналу, чтобы обеспечить всех участников точной информацией, нашелся один конкурсант, который за день до указанного срока сдачи прислал сообщение, что, к сожалению, приступает к напи­санию бизнес-плана только сейчас, так как не знал, что срок его сдачи — 1 марта!

Вы можете подумать, что он глухой, или немой, или слепой? Ничего подобного. В коллективе этого человека ценили, как очень опытного и талантливого профес­сионала, который реально претендовал на одну из заявленных вакансий. Почему тогда, если этот человек, как вы говорите, такой профессионал, он проявил безот­ветственность и демонстрирует дилетантский подход в работе с информацией?

Вся служба персонала ломала над этим голову три дня. Они подняли личное дело этого кандидата, просмотрели отчеты недавнего ассессмента. Среди деловых пометок там оказалась информация как делового, так и личностного плана. Только после сопоставления обоих портретов был найден ответ.

Этот сотрудник в компании старожил. Не раз принимал участие во внутрифир­менных конкурсах на руководящие должности, но ни разу еще ему не удавалось победить. Сходил с дистанции в последний момент. При этом он был отличным специалистом и лучше всех работал с клиентами. Для своих коллег был признанным наставником. Что мешало стать этому достойному и уважаемому человеку победить в конкурсе на какую-то там вакансию?

Сергей Николаевич, так звали потенциального руководителя, считал себя не таким, как все, гораздо умнее, талантливее. Не раз подавал заявку на конкурс. Но постепенно в процессе конкурса сама мысль о том, что его с кем-то сравнивают, требуют еще написать «какой-то» бизнес-план, мешала ему добраться до побед­ного конца. Так, например, предыдущий проект он потерял потому, что, даже когда руководство согласилось его немного подождать, он писал бизнес-план шесть(!) месяцев.

Сергей Николаевич часто с обидой жаловался своим коллегам на жизнь и гово­рил, что все равно делает ту же самую руководящую работу и работает больше всех, только, мол, не называясь руководителем.

Среди причин делового характера была одна существенная, которая проли­вает свет на эту «темную» историю. Навыки работы с информацией были сле­дующие:

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

■ с устной информацией работает качественно;

■ с трудом читает и воспринимает сложную техническую литературу или до­кументацию;

■ не терпит кропотливой работы над документами, отчетами;

■ отвергает восприятие любой информации, нуждающейся в анализе, и сложных математических расчетов;

■ работая с информацией, учитывает, прежде всего, ту, которая произвела впечатление (нравится);

■ структурирует информацию в своей внутренней логике, в которой сложные, требующие вдумчивого размышления факты и события не учитываются;

■ собирая информацию для анализа, отбирает в основном быстро запо­минающуюся на слух информацию (не любит записывать), опирается на субъективные разрозненные факты.

Оставим продвинутым HR-менеджерам изучать дальше личное дело этого со­трудника. Мы с вами получили достаточно информации, чтобы ответить на один только вопрос: почему профессионал в работе с людьми ведет себя как дилетант в работе со сложной документацией?

При желании он может развить в себе недостающие навыки работы с инфор­мацией. А пока сама мысль о том, что надо писать какой-то бизнес-план, для этого сотрудника — серьезное испытание, стресс. Он не хочет и, скорее всего, не сможет без особого усилия над собой заставить себя выполнить весь объем работ. В ре­зультате чем ближе сроки сдачи бизнес-плана, тем в большее состояние стресса загоняет себя сотрудник.

Поверите вы или нет, но сотрудник действительно вытеснил из своего сознания информацию о дате сдачи бизнес-плана! Таким образом, наш профессионал ни­сколько не лжет, когда он не получил, а на самом деле не хотел, не мог, избегал получить от HR-менеджера или от других работников компании информацию о сроках сдачи проекта. Даже если бы вы крупными буквами на потолке вашего офиса написали: «1 марта», вы получили бы от него 28 февраля письмо о том, что он «не знал».

Это письмо на самом деле (теперь мы знаем особенности этого кандидата) буквально расшифровывается так: «Разрешите, пожалуйста, не делать этот чертов бизнес-план. Я и так тут самый лучший. Назначьте же меня уже, в конце концов, на ваши эти руководящие должности, которые мне, на самом деле, не нужны!»

Вот так вот, дамы и господа.

Дата добавления: 2014-11-29