Разработка эффективных систем

Затяжной процесс руководства

Традиционная управленческая структура ставит множество препятствий построе­нию организации с новыми полномочиями персонала. Хотя, любое движение в сторо­ну увеличенной, более расширенной пирамиде становиться статусом кво. Любая орга­низация сопротивляется радикальным изменениям, для таких изменений никогда не наступает «нужное» время. Тем не менее, руководство понимало, что традиционная многослойная организация вынуждена так поступить.

Оливер говорит, что результаты стоили больших усилий: Через два года были уп­разднены 42% должностей высшего и среднего руководящего звена. Разрыв старой иерархической бюрократической цепочки повысил производительность труда коман­ды от 30% до 50%. Расширение личных сфер влияния вначале испуганных и оказыва­ющих сопротивление менеджеров очень быстро привело к росту уверенности в себе, самоуважения и удовлетворения работой. Коллеги, в течение двадцати лет выполняв­шие, как правило, одну и ту же работу, испытали возрождение духа, прилив энергии».

Третье изменение организации руководящей структуры улучшило непосредственно процесс работы. По этому пункту Оливер предлагает следующие наблюдения:

Заметки о замене старых инструментов и приобретении новых.

Когда инструмент ломается на линии, оператор должен найти своего супервайзе-ра, чтобы сделать заявку на его замену. Затем эту заявку отправляли на склад, где сло­манный инструмент заменяли на новый. Проблема этого процесса состояла в том, что оператор не всегда мог найти супервайзера, что приводило к следующим проблемам: работа оператора не была закончена, инструменты разбирали, их воровали, а в некото­рых случаях оператору приходилось упрашивать, чтобы ему выдали инструмент, заве­ряя, что с ним больше не произойдет таких недоразумений.

В результате все рабочие получали сейфы под инструменты. Проблема еще более усугубилась, когда расход бюджетных средств на инструменты чрезмерно возрос, все инструкции были переданы менеджерам, которые должны были подписывать заявку на замену инструмента. Естественно, это вызвало еще больше недоразумений, так как, если операторам было трудно найти супервайзера, то вы можете представить, как труд­но было найти менеджера.

Поэтому эта область стала одной из первых, где был применен принцип предос­

тавления полномочий персоналу.

Ниже приводится история, которая поможет вам увидеть, к каким последствиям приводили недоразумения, связанные с заменой инструментов.

Однажды, когда мы вышли с совещания, один оператор увидел меня и попросил подписать его заявку. Я взял его заявку, обратил внимание на инструмент, который он просил заменить, и, заполняя, написал, что его стоимость составляет 10 фунтов. Опе­ратор ответил агрессивно: «Вы не правы, инструмент стоит 19 фунтов», - я спросил почему, и он ответил: «Потому что я искал вас один час 30 минут, а час стоит 6 фунтов. Плюс, я не закончил свою работу». Поэтому это побудило нас предоставить дополни­тельные полномочия командам.

Некоторые обстоятельства препятствуют предоставлению персоналу дополнитель­ных полномочий. Проблемы, связанные с многослойной системой, а также затяжными системами, процессами технологическими этапами, создают путаницу вместо хоро­шей организации работы, усложняют работу вместо того, чтобы облегчить ее. В боль­шинстве зрелых организаций процессы совершенствования и увеличения не планируются. Новые методы используются для того, чтобы компенсировать недостатки шп бездействие старых методов, и только иногда используются организацией для возврата; к исходному состоянию для того, чтобы начать изменения с исходной точки.

Иерархическая организация допускает такое состояние и продолжает в дальнейшем использовать нерезультативные методы, не ставя перед собой проблемы статус; кво. Организации с немногослойной структурой не могут позволить себе такую щед­рость. Для подобных организаций очень важна логика процесса. Заказчики должны иметь поставщиков. Требования заказчиков должны быть хорошо известны, а стоимость удовлетворения этих требований оправдана. Можно ли выполнять эту задачу лучше, более эффективно, или, может быть, стоит вообще от нее отказаться?

Почин, названный системой повышения эффективности труда, основан на яснос­ти планируемого процесса. И снова ставится цель не снижение цены изделия, а повы­шения качества товара. В начале мы провели собственный аудит, направленный на вов­лечение большего количества сотрудников в процесс предоставления полномочий. Бо­лее пяти дней группы рабочих заполняли свои дневники, отмечая все, что они делали. Участники и коллеги анализировали информацию для того, чтобы отделить те виды деятельности, которые были следствием бездейственных методов. Персонал получал удовольствие, как от новизны самооценки, так и самоанализа.

Мы не ждали больших результатов от этих мероприятий. Мы хотели выявить от­кровенную бюрократию. Мы хотели обозначить проблему статуса кво. В результате мы добились поставленных задач и даже больше. 30% работы, связанной с документа­ми, было упразднено и параллельно с этим множество совещаний, докладов, разнооб­разной бумажной работы, которые просто мешали работать, и, едва ли, приносили при­быль компании. Говоря в целом, это тоже является примером ненамеренного стремле­ния к понижению цены товара.

Когда мы начинали работать, нашей целью была трансформация понятия «соб­ственность», упрощение системы руководства, ясность и доступность информации, большее удовлетворение требований заказчика и т.д. Но окончательный анализ пока­зал, что мы получили один миллион сэкономленных фунтов и потрясающее снижениецены на83%.

Дата добавления: 2014-11-29