Деятельность и ответственность

Необходимость дополнительных тренингов

Когда команда «Эксель», работающая над программой предоставления рабочим дополнительных полномочий, разрабатывала материалы для проведения тренингов для команд из представителей производственных цехов, стала очевидной необходимость выработки дополнительных образовательных модулей для поддержки изменений, про­исходящих в корпоративной культуре. Кроме того, команда пришла к выводу, что обу­чение рабочего персонала производственных цехов, линейных супервайзеров (инст­рукторов), руководящего персонала является начальной фазой процесса. Команда пред­ложила трехфазный подход, объединивший весь персонал компании. У команды разра­ботчиков сложилось мнение, что дополнительное обучение в качестве поддержки, как производственных подразделений, так и корпоративных, могло бы помочь сконцент­рировать усилия всех сотрудников на использовании своих полномочий непосредственно на рабочих местах и способствовать большему соответствию требованиям заказчиков «Эксель».

Следующий шаг в процессе предоставления полномочий персоналу будет пред­ставлять вторую фазу: тренинг поддержки производственных процессов. Этот тренинг будет сконцентрирован на тренинге функциональных групп для того, чтобы поддер­жать команду, имеющую дополнительные полномочия. Роли и обязанности будут строго определены. Головная команда «Эксель 2000» проведет анализ того, что необходимо группам поддержки. Все неясные моменты будут выяснены, и тренинг будет направ­лен на оказание более действенной поддержки командам рабочих и сфокусирован на потребностях заказчиков. После завершения второй фазы третья фаза будет адресова­на тренингу корпоративных групп, то есть он будет сконцентрирован на тренинге тех­нических и административных групп в целях поддержки заводов-производителей.

Рис. F

Высшее руководство компании «Эксель» осознало, зачем необходимо изменение корпоративной культуры. Глобальная конкуренция заставляет постоянно совершенство­вать качество, цену и транспортировку товара. Если компания «Эксель» потерпит не­удачу в достижении целей, это станет угрозой возможности компании занять место независимой организации.

Среднее руководящее звено пришло к ясным выводам, которые можно опреде­лить, как что необходимо изменить в корпоративной культуре. Благодаря усилиям

РИСУНОК F Процесс наделения рабочих полномочиями.

«Команды Эксель 2000», среднее руководящее звено в настоящее время владеет про­цессом, навыками, знаниями, полученными на тренинге, необходимыми для раскры­тия потенциала рабочего персонала компании.

Рабочий персонал «Эксель» получил возможность определить, как внедрить из­менения, и какими должны быть обязанности. Рабочие теперь имеют дополнительные права и обязанности в вопросе совершенствования своей работы, как части работы всей команды, владея всей информацией и соблюдая стандарты процесса производ­ства.

Успех компании «Эксель» в будущем напрямую связан с ответственностью выс­шего руководства, среднего руководящего звена и персонала рабочих. Вклад высшего руководства измеряется способностью руководить и поддерживать процесс. Работа среднего руководящего звена оценивается по его способности развивать чувство дол­га, обучая рабочих процессу и предоставляя свою поддержку. А вклад не руководяще­го персонала измеряется степенью, с которой они смогут осуществить изменения и выполнять свои обязанности.

Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)

Компания «Лейлэнд Траке», ООТ («Leyland Trucks Ltd.»), ведущий британский производитель грузовиков, она проектирует, разрабатывает и производит большой ас­сортимент гражданских и военных грузовиков, продаваемых по всему миру. Компания была основана в 1993 году, когда её руководство выкупило контрольный пакет акций завода «Лейланд Эссембли Плант» («Leyland Assembly Plant») в Ланкашире, Англия, и его дочерних компаний «ДАФ БВ» («DAF BV»).

Её сегодняшний директор, Джон Оливер, начавший работать в компании еще до присоединения «ДАФ БВ», не только привел компанию к процессу приобретения кон­трольных акций завода в Ланкашире, но и внедрил в компанию концепцию решения проблем (Kaizen) и новую систему производства, направленную на достижение суще­ственных улучшений, включая снижение стоимости своих грузовиков на европейском рынке до максимально низкой. Оливер так описывал опыт компании в своем сообще­нии мне в 1995 году:

«В 1980 году мы инвестировали большие суммы денег в технологию, но достигли небольших результатов. Сейчас мы придаем большое значение обязанностям персона­ла, работе в команде, строгой организационной структуре и эффективному обмену ин­формацией.

Последние пять лет показали нам, что самые эффективные программы по пони­жению стоимости продукции вовсе не связаны непосредственно со снижением цены. Очень часто мы сталкивались с фактом, что мероприятия, направленные на повыше­ние качества, будь то качество процесса, товара или отношения персонала к труду, по­вышали прибыль. Последующий вывод звучит неестественно, но: чем больше вы иг­норируете процесс сокращения стоимости товара, тем больше вы экономите. Многие факты показывают очевидность данного вывода.

Как и в предыдущем примере с компанией «Эксель», приведенный ниже пример тоже касается вопроса создания прочной основы для рабочих мест (gemba), но компа­ния «Лейлэнд» применила другой подход. Руководство «Лейлэнд» направило свои уси­лия на проведение организационных изменений для решения проблем, расширяя уп­равленческие структуры, совершенствуя системы повышения производительности труда и создавая новые критерии для изменения корпоративной культуры.

Дата добавления: 2014-11-29