Стратегия и рыночная позиция организации

В зависимости от положения организации на рынке различают два вида ее общей стратегии: наступательную и оборонительную.

При описании вариантов действий организации в этих ситуациях часто используют военную терминологию.

1. Наступательная стратегия базируется на инновациях. Ее цель – занять лидирующее или доминирующее положение на рынке.

При реализации наступательной стратегии необходимо: выбрать объект для атаки, определить плацдарм для атаки, оценить возможную реакцию и защиту конкурента.

В качестве объекта для атаки рассматривают три типа организаций [13]:

1. Рыночные лидеры.

2. Растущие организации. Риск наступательной стратегии в этом случае меньше, чем в предыдущем случае. Атака будет особо успешной, когда сильные стороны организации-агрессора соответствуют слабым сторонам растущей организации.

3. Местные малые организации. Из-за ограниченности их ресурсов организация-агрессор с большими мощностями может легко утвердиться на рынке, завоевав крупных клиентов малых организаций.

При выборе плацдарма обычно рассматривают варианты фронтальной или фланговой атаки.

Фронтальная атака предполагает атаку сильных сторон конкурентов, используя те же средства, которые применяет он сам. Для успеха необходимо значительное превосходство сил у атакующего. По аналогии с военной стратегией это соотношение составляет 3:1.

Варианты атаки сильных сторон конкурента:

· приобретение рыночной доли более слабого конкурента, опережая его в тех аспектах, которые считаются его сильными сторонами;

· сведение на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких конкурентов (снижая цену, придавая новые свойства товару);

· использование рынков сбыта конкурента («залезть в огород»).

Фланговая атака предусматривает концентрацию усилий на слабых сторонах конкурента, на тех направлениях, где он плохо защищен.

Варианты такой атаки:

· выход на тот географический рынок конкурента, где его рыночная доля мала;

· работа с потребителями, которыми конкурент пренебрег;

· работа с покупателями, разочаровавшимися в продукции конкурента.

Успех наступательной стратегии во многом зависит от правильной оценки защитной реакции атакуемого конкурента. М. Портер предложил использовать для оценки такие критерии как уязвимость, провокация и эффективность отпора.

Оценивая уязвимость конкурента, следует выяснить в отношении каких стратегических маневров, действий правительства, событий конкурент наиболее уязвим.

Провокация означает понимание того, какие действия могут настолько угрожать конкуренту, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели.

Для уяснения эффективности отпора конкурента важно понять, какие действия можно предпринять, чтобы конкурент был не в силах эффективно ответить, даже если он и пытается им противостоять или повторить их.

Реализуя наступательную стратегию, организация должна помнить о риске: уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей клиентов. Здесь нужен разумный баланс.

2. Оборонительная стратегия обычно не увеличивает конкурентное преимущество организации. Цель стратегии – снизить риск быть атакованным.

Задачи, стоящие перед организацией при реализации оборонительной стратегии – укрепить, удержать имеющиеся конкурентные преимущества и заставить конкурентов перейти к менее агрессивной наступательной стратегии, отсрочить их действия.

Варианты оборонительной стратегии:

a) создание условий, предотвращающих возможность наступления конкурентов путем

- расширения продуктовой линии в целях закрытия свободных ниш,

- сохранения низкого уровня цен на продукты, наиболее поверженные возможному наступлению,

- подписания эксклюзивных соглашений с дилерами в целях сохранения их от конкурентов,

- предоставления дилерам больших скидок,

- патентования альтернативных технологий,

- защитой собственных ноу-хау в различных частях стоимостной цепи;

b) создание условий, убеждающих конкурентов в нецелесообразности наступления путем

- публичных заявлений топ менеджеров организации о решимости сохранить существующую долю рынка,

- предания огласке планов организации в создании производственных мощностей, соответствующих рыночному спросу или же опережающих их,

- опубликования информации о внедрении нового продукта, технологическом прорыве и т. п.

Более подробно наступательные и оборонительные стратегии, а также особенности их осуществления и риски будут рассмотрены в разделе 13.

Контрольные вопросы и задания.

1. На чем основан выбор базисной стратегии организации? Приведите примеры реализации различных вариантов общекорпоративных стратегий в известном вам бизнесе.

2. Что представляют собой стратегии ограниченного роста и когда они целесообразны?

3. Раскройте содержание понятий «рационализация рынка» и «организация рынка».

4. Каковы виды роста организации и соответствующие им стратегии?

5. В чем сущность стратегии концентрированного (интенсивного) роста? Каковы ее разновидности?

6. Приведите пример успешной реализации стратегии интегрированного роста в практике современного бизнеса.

7. Как осуществляется прогрессивная интеграция и каковы ее стратегические последствия?

8. В чем сущность стратегии диверсифицированного роста, каковы ее альтернативные варианты?

9. Раскройте содержание стратегии сокращения. Приведите примеры применения ее вариантов в практике современного бизнеса.

10. Каковы общие стратегии организации, принимаемые в зависимости от ее позиции на рынке?

11. Раскройте особенности наступательной стратегии организации.

12. Что представляет собой оборонительная стратегия?

Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии

Задача стратегического менеджмента не исчерпывается удовлетворением запросов потребителей. Необходимо удовлетворять эти запросы лучше, чем конкуренты, то есть стратегические бизнес-единицы организации должны обладать конкурентными преимуществами.

Дата добавления: 2014-11-29