Определение конкурентной позиции бизнес-единицы

Оценку привлекательности рынка

Оценку привлекательности рынка проводится в следующей последовательности:

1. Определяется набор факторов, по которым будет оцениваться привлекательность рынка.

2. Устанавливается весомость каждого из факторов с точки зрения организации. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Дается оценка степени привлекательности рынка для организации по каждому из факторов: от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный).

4. Рассчитывается интегральная оценка привлекательности рынка товара. Для этого весомость каждого фактора умножается на его оценку, полученные значения суммируются по всем факторам.

Максимальная оценка привлекательности рынка может быть равна пяти, а минимальная – единице.

Определение конкурентоспособности бизнес-единицы организации (конкурентной позиции) проводится аналогично:

1. Определяется перечень ключевых факторов успеха (КФУ) для каждой отрасли, в которой функционирует организация.

2. Устанавливается весомость каждого из КФУ, отражающая степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для каждой стратегической единицы бизнеса (товара) определяется степень его конкурентной силы по каждому из КФУ (от единицы до пяти).

4. Рассчитывается интегральная оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (товара) на рынке.

Проранжированные подразделения корпоративного портфеля позиционируются в матрице в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной их доле в суммарной выручке. Их расположение и площадь отражают текущее состояние корпоративного портфеля.

Затем определяются и обосновываются рекомендуемые стратегические действия по всем стратегическим единицам бизнеса (товарам), расположенным в различных квадрантах матрицы.

В целом модель McKincey - General Electric является более совершенной, чем БКГ потому, что она:

· рассматривает существенно большее число факторов;

· не приводит к таким упрощенным выводам, как модель БКГ;

· является более гибкой, так как показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации;

· не исходит из какой-либо частной гипотезы, поэтому область ее применения шире, чем у БКГ.

Модель не лишена недостатков:

1. Некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Поэтому для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

2. В модели отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

11.3. Матрицы И. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда

Матрица известного американского специалиста в области стратегического менеджмента И. Ансоффа является разновидностью портфельных матриц. Эта матрица возможностей по товарам / рынкам, разработанная в 1995 г., описывает возможные стратегии организации в условиях растущего рынка. При выборе направлений роста организация имеет ряд стратегических альтернатив (рис. 11.4).

Товар Рынок	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Стратегия совершенствования деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Стратегия диверсификации

Рис. 11.4. Возможные стратегии роста по товарам / рынкам

Стратегия совершенствования деятельности (стратегия проникновения, стратегия обработки рынка) направлена на улучшение деятельности организации. Она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта. Разновидности стратегии:

· развитие первичного спроса;

· увеличение доли рынка;

· приобретение рынков своих конкурентов;

· защита своего положения на рынке;

· рационализация рынка.

Риск: низкий и общий.

Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Организация может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Важным инструментом товарной экспансии является товарная политика предприятия и сегментация рынка. Разновидности стратегии:

· добавление потребительских характеристик товара;

· расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Риск: высокий, технологический.

Стратегия развития рынка (или рыночная экспансия) направлена на поиск новых рынков для уже освоенных товаров. Она опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Доход обеспечивается за счет расширения рынков сбыта, как в пределах географического региона, так и вне его. Разновидности стратегии:

· освоение новых сегментов;

· выход на новые рынки.

Риск: высокий коммерческий.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия.

Необходимость диверсификации возникает тогда, когда возможности развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста.

Такая стратегия обеспечивает прибыль в отдаленном будущем. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.

Риск: общий, высокий.

А. Томпсон и А. Стрикленд [24] предложили матрицу для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции организации (рис. 11.5).

Темпы роста рынка	высокие       низкие	1. Пересмотр стратегии концентрации в единственном бизнесе. 2. Горизонтальная интеграция или слияние. 3. Вертикальная интеграция (если это укрепит позицию). 4. Диверсификация. 5. Сокращение. 6. Ликвидация.	1. Продолжить концентрацию в единственном бизнесе. 2. Вертикальная интеграция (если это укрепит рыночную позицию). 3. Связанная диверсификация.
1. Пересмотр стратегии единственного бизнеса. 2. Слияние с конкурирующими фирмами. 3. Вертикальная интеграция (если это существенно укрепит позицию). 4. Диверсификация. 5. Сокращение (отсечение лишнего). 6. Ликвидация.	1. Международная экспансия. 2. Связанная диверсификация. 3. Несвязанная диверсификация. 4. Вертикальная интеграция (если это укрепит позицию). 5. Продолжение концентрации в единственном бизнесе (увеличение доли рынка за счет слабых конкурентов).

слабая сильная

Дата добавления: 2014-11-29