Объем производства

Рис. 11.1. Кривая опыта

Матрица БКГ – двумерная модель, в которой для оценки стратегических позиций СБЕ (или продуктов) используются две переменные: темп роста рынка (ось У) и относительная доля рынка (ось Х). Различные виды бизнеса (или продукты) отображаются в матрице в виде кружков, площадь которых пропорциональна их доле в суммарной выручке (рис. 11.2).

Четыре квадранта матрицы образуются линиями раздела горизонтальной и вертикальной осей.

Границей разделения темпа роста рынка (ТРР)навысокийи низкий может служить: темп роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике; либо темп роста на уровне 10% в год.

Относительная доля рынка – это отношение доли рынка СБЕ (продукта) компании к доле рынка основного конкурента. Это отношение характеризуется коэффициентом доли рынка (КДР) [26]. Границей разделения оси ОДР является значение КДР равное 1.

КДР = 1,0 означает равенство рыночных долей СБЕ (продукта) компании и основного конкурента.

При КДР > 1,0 доля рынка СБЕ (продукта) компании выше, чем у основного конкурента. СБЕ (продукт) имеет преимущество по издержкам над конкурентами, что обусловлено эффектом опыта и экономией на масштабах производства.

При КДР < 1,0 СБЕ (продукт) имеет низкую долю рынка в сравнении с основным конкурентом. Это означает слабую конкурентную позицию, характеризующуюся более высокими, чем у конкурентов, издержками.

ТРР

Потребность в инвестировании	высокие   10%     низкие	«?»	«Звезды»
«Собаки»	«Дойные коровы»

низкая 1,0 высокая ОДР

Создание финансовых средств

- эволюция развития

- распределение финансовых ресурсов

Рис. 11.2. Матрица БКГ

СБЕ (продукты), находящиеся в разных квадрантах матрицы могут занимать четыре стратегические позиции, которые существенно отличаются друг от друга и требуют отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выбора стратегии.

Рассмотрим характеристики различных групп СБЕ (продуктов) в матрице БКГ.

Товары - «Знаки вопроса».

Другие часто употребляемые названия этой группы: «проблема», «трудный ребенок», «дикая кошка».

Характеристика: высокие темпы роста рынка, низкая ОДР. Это новые продукты, появляющиеся в растущих отраслях. Они привлекательны с отраслевой точки зрения, но нуждаются в существенной финансовой поддержке, а низкая ОДР ставит под сомнение успешную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками.

Требующиеся средства для поддержания роста «знаков вопроса» значительно превышают размер доходов от них. То есть имеет место большой отрицательный денежный поток.

Главный стратегический вопрос: когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Рекомендуемые стратегии:

· агрессивное инвестирование в надежде получить «звезду» из сильных «знаков вопроса»;

· свертывание для слабых «знаков вопроса».

Товары - «Звезды».

Характеристика: большая доля на быстрорастущем рынке. Это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они приносят достаточно средств, благодаря сильной конкурентной позиции, но, вместе с тем, требуют существенных финансовых вливаний для их развития и поддержания высокой доли рынка, то есть чистый денежный поток достаточно низок. Имеет место небольшой положительный или отрицательный денежный поток.

Главный стратегический вопрос: существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли. Но в дальнейшем данный продукт может превратиться в «дойную корову», и можно потерять будущие доходы.

Рекомендуемые стратегии:

· сохранение и укрепления лидирующей позиции, и по мере стабилизации рынка превращение зрелых «звезд» в «дойных коров».

· поддержание ускоренного роста молодых «звезд» путем дополнительного инвестирования.

Товары - «Дойные коровы».

Характеристика: большая доля на медленно растущем базовом рынке. Текущая деятельность «дойных коров» дает средств больше, чем необходимо для сохранения их лидирующих позиций на рынках капитальных реинвестиций. В результате формируются большие положительные денежные потоки, основанные на кривой опыта.

Это основной источник денежных ресурсов диверсифицированной компании. Такие бизнес-единицы (продукты) окупают на только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования новых проектов.

Главный стратегический вопрос: конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш, то есть компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга.

Рекомендуемые стратегии:

· укрепление и защита рыночных позиций для «дойных коров» способных приносить дополнительные средства, которые направляются на развитие перспективных СБЕ («звезды» и «знаки вопроса»).

· поддержание процветающих «дойных коров», для максимально долгого использования их возможности генерировать финансовые потоки.

· «сбор урожая» и постепенное сокращение – для стареющих «дойных коров».

Товары - «Собаки».

Характеристика: небольшая доля на медленно растущем рынке. Это продукты, имеющие невыгодное положение по издержкам и не имеющие возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (например, непривлекательная отрасль из-за высокого уровня конкуренции). Они нуждаются в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций.

Денежные потоки у таких бизнес-единиц (продуктов) нулевые или отрицательные.

От товаров-«собак» обычно избавляются, за исключением тех случаев, когда они являются дополнением товаров «звезд» или «дойных коров».

Иногда компании сохраняют в своем портфеле такие продукты. Это происходит, когда речь идет о зрелых отраслях, емкие рынки которых защищены от колебаний резких спроса и нововведений, меняющих предпочтения потребителей, что позволяет сохранить конкурентоспособность товара даже при малой доле рынка.

Рекомендуемые стратегии:

· сохранять в составе портфеля сильных «собак».

· для слабых «собак» в порядке приоритетности рекомендуется: «сбор урожая», сокращение, ликвидация.

Обычно в развитии корпоративного портфеля выделяют траектории:

· новатора – инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», компания выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

· последователя – средства от «дойных коров» инвестируются в товар «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер. Придерживаясь агрессивной стратегии наращивания доли рынка, компания превращает товар «знак вопроса» в товар «звезду»;

· неудачи – вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку»;

· «посредственности» – товару «знак вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию – товар «собаку».

В идеале сбалансированный корпоративный портфель должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «знаков вопроса» и небольшое число «собак», так как их избыток указывает на возможность спада.

Комбинация бизнес-единиц «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования. Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности. Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению продаж и рентабельности.

Возможности матрицы БКГ:

1. Позволяет оценить баланс хозяйственного портфеля компании.

2. Определяет границы стратегического плана.

3. Позволяет сформировать для каждой СБЕ (продукта) соответствующие стратегии развития.

4. Устанавливает взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.

5. Определяет приоритеты распределения ресурсов.

Недостатки матрицы БКГ:

1. Упрощенный вариант оценки: привлекательность рынка – только по показателю ТРР, а конкурентной позиции только по показателю ОДР. Это справедливо только при стабильных условиях.

2. Предположение о полной автономности отдельных СБЕ компании.

3. Допущение о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает эту методику применимой лишь при наличии эффекта опыта, т. е. в отраслях с массовым производством.

4. Ориентация методики на «внутреннее конкурентное преимущество», без учета «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельными.

5. Проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?

6. Общая стратегическая ориентация выводов, требующая уточнений.

Таким образом, модель БКГ хотя и неоднозначно, но позволяет решать организации, какой бизнес развивать, как наилучшим образом распределить ограниченные ресурсы между подразделениями. Матрицы БКГ рекомендуется строить также для организаций - конкурентов для прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и корректировки собственных стратегий.

Последующие модели портфельного анализа были направлены на преодоление указанных недостатков матрицы БКГ и дальнейшее развитие этого подхода.

11.2. Матрица McKincey – General Electric

Наибольшую известность среди следующих за БКГ моделей получила модель консультационной группы McKincey и корпорации General Electric. Она получила название «экран бизнеса». Это модель «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентная позиция». По каждому измерению выделяются три уровня – низкий, средний, высокий. Это дает девять комбинаций (девять квадрантов матрицы) [рис. 11.3], каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Привлекательность отрасли (рынка)	Высокая     Средняя     Низкая	Селективный рост (D)		Агрессивный рост (A)
Деинвестирование(C)		Низкая активность (B)

Слабая Средняя Сильная

Дата добавления: 2014-11-29