Призначення бюджетування

1) визначення обсягу і видатків, що пов’язані з діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів підприємства;

2) забезпечення покриття цих видатків фінансовими ресурсами з різних джерел.

Поточне планування та бюджетування є характерною ознакою управління, що базується на контролі та управлінні "за відхиленнями". Поточне планування та бюджетування має короткостроковий характер і внутрішню спрямованість (тобто підприємство вважається "закритою" системою). При використанні лише бюджетно-фінансових методів основними питаннями для керівників підприємств були поточна прибутковість та структура витрат, що, у свою чергу, створювало загрозу для довгострокових перспектив розвитку підприємства.

Поточне бюджетування має певні переваги.

1. З погляду витрат:

• забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

• забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної мети, що їх зумовлює;

• дає змогу зменшувати витрати за рахунок децентралізації рішень;

• орієнтує керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів.

2. З погляду управління фінансами:

• дає змогу прогнозувати надходження та використання грошей протягом року, а також установлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

• дає змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

• підвищує імідж підприємства перед фінансовими організаціями (за вмілого використання методу та супутних йому елементів).

3. З погляду комерційної діяльності:

• зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування;

• дає змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом.

4. З погляду планово-аналітичної діяльності:

• змушує ретельно аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

• є засобом кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);

• є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») у діяльності, пов’язаній з виконанням планів.

5. З погляду загального керівництва:

• чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;

• забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

• створює умови для децентралізації відповідальності;

• підвищує гнучкість за рахунок розподілу обов’язків.

6. З погляду організації контролю:

створює підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

• дає змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні).

• підвищує загальну ефективність діяльності підприємства.

Варто зазначити, що переваги поточного планування та бюджетування на практиці можуть і не реалізовуватись у разі невдалого здійснення відповідної діяльності.

Бюджетування пов’язане з певними труднощами:

1) потребує великих витрат часу та грошей у процесі його освоєння;

2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;

3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);

4) не замінює інших методів управління підприємством.

Поточне планування та бюджетування є характерною особливістю управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Спільним для поточного планування та бюджетування є їхня короткостроковість (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми. Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством.

Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень і т. ін. Це можливо за умов, коли плани–це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Фінансовий контроль – це функція управління, яка включає сукупність спостережень, перевірок за діяльністю об'єкта управління з метою оцінки обґрунтованості й ефективності прийняття рішень і результатів їх виконання

Таблиця 1.2

Предмет контролю реалізації стратегії фірми

за підсистемами системи менеджменту

№ з/п	Підсистема системи менеджменту	Предмет контролю
	Наукове обґрунтування системи	1.1. Наявність і достовірність прогнозу циклів відтворення і прибутковості товарів (послуг) 1.2. Застосування наукових підходів і принципів менеджменту
	Цільова підсистема	2.1. Ринкова стратегія фірми 2.2. Дерево цілей фірми на перспективу 2.3. Нормативи конкурентоспроможності товарів на конкретних ринках 2.4. Показники якості та ресурсоємності товарів фірми та конкурентів на поточний момент і на перспективу 2.5. Показники організаційно-технічного рівня виробництва фірми та конкурентів на поточний момент і на перспективу 2.6. Економічна ефективність системи управління фірмою
	Функціональна підсистема	3.1. Обґрунтованість складу функцій управління 3.2. Наявність нормативно-методичних документів, що регламентують порядок опрацювання та реалізації стратегії фірми
	Забезпечуюча підсистема	4.1. Обґрунтованість нормативів витрат ресурсів на конкретних товарах (послугах) та стадія їх життєвого циклу. Джерела надходження ресурсів 4.2. Наявність і дієвість організаційно-технологічних проектів реалізації цілей системи менеджменту, механізму її функціонування
	Зовнішнє середовище	5.1. Параметри макросередовища 5.2. Параметри розвитку інфраструктури регіону життєвості фірми 5.3. Параметри мікросередовища фірми
	Керуюча підсистема	6.1. Обґрунтованість існуючої організаційної та виробничої структури фірми 6.2. Структура, кваліфікація та забезпеченість кадрами 6.3. Соціально-психологічні методи підвищення ефективності управління 6.4. Методи оптимізації управлінських рішень

Дата добавления: 2014-11-29