Сутність стратегії

План

1. Сутність стратегії.

2. «Стратегічний набір».

3. Види стратегій та їх характеристика.

Базові поняття: стратегія; «стратегічний набір»; ранжування; види стратегій:базова, продуктова, маркетингова, портфельна, конкурентна і т.ін.

Рекомендована література: [2], [4], [5], [6], [10], [14].

Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 1950-х років, пов’язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.

Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відносно сполучення або розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру).

В економічній теорії існує розроблена система стратегій і набір моделей (механізмів) вироблення стратегічної поведінки фірми.

Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збіль­шити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія – це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це – своєрідний погляд на внутрішнє і зов­нішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів за допомогою проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» обіймала 60–70 % світового ринку сільськогосподарських, транс­портних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу або інших підходів, що використовуються для аналізу взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.

Різні фірми і менеджери по-різному формують і виконують завдання, пов'язані з розробкою стратегії. Але існує кілька основних тез (особливостей, передумов), що стосуються стратегій, які повинні бути зрозумілі всім менеджерам фірми, особливо вищої і середньої ланки.

1. У більшості випадків стратегія формулюється і розробляється топ-менеджментом, але в її реалізації беруть участь менеджери усіх рівнів.

2. Стратегія повинна розроблятися з урахуванням перспективи розвитку всієї корпорації, а не тільки з урахуванням інтересів конкретного керівника.

3. Стратегія в цілому і окремі її складові повинна бути обґрунтована спеціальними численними дослідженнями і фактичними даними.

4. Стратегія дає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати висококваліфікованих фахівців для участі в розробці та реалізації стратегії.

5. Стратегія, представлена ​​у формі стратегічного плану, повинна бути гнучкою, щоб можна було проводити необхідні коригування через зміни в зовнішньому середовищі.

6. Розробка стратегії закінчується встановленням загальних напрямків розвитку фірми, просування по яким забезпечить ріст і укріплення конкурентоспроможності фірми.

7. На основі сформованої стратегії розробляються програми і плани-проекти.

8. Стратегія підлягає коригуванню або зовсім від неї відмовляються, якщо фірма досягає поставлених цілей.

9. Успішна реалізація стратегії неможлива без здійснення постійного контролю за її виконанням.

Отже, стратегія ініціюється вищим керівництвом фірми. Але ступінь і форми участі, роль і поведінка вищих керівників при розробці стратегії можуть бути різними. Виділяють чотири підходи до розробки стратегії:

Головний стратегічний підхід. Керівник фірми виступає як головний стратег, надаючи сильний вплив на оцінку стану, аналіз альтернативних стратегій і на різні деталі розробки стратегії. Це не означає, що керівник сам робить всю роботу, але це свідчить про те, що він особисто виступає в ролі головного архітектора стратегії.

Підхід «делегування повноважень». Керівник фірми передає повноваження, щодо розробки стратегії, іншим підрозділам або менеджерам (наприклад, відділу стратегічного планування, спеціальної комісії довірених або одному підлеглому, або одному із своїх заступників). Керівник як ніби спостерігає з боку за ходом розробки стратегії, переглядаючи звіти, проміжні розробки, приймаючи участь в обговоренні важливих питань і рекомендацій. Тільки коли стратегічний план пройде офіційне обговорення та одноголосно буде прийнято всіма, хто брав участь у його розробці, керівник затверджує його. Перевага такого підходу полягає в тому, що в розробку стратегії залучаються керівники всіх рівнів, тому у першого керівника є можливість широкого вибору із запропонованих стратегічних ідей.

Недоліком підходу є те, що керівник фірми може бути настільки віддалений від процесу розробки стратегії, що перестає здійснювати реальне стратегічне керівництво.

Загальний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між попередніми двома підходами. Керівник фірми залучає до розроблення стратегії своїх підлеглих. Запропонований ними варіант стратегії повинен бути підтриманий основними учасниками.

Перевагою цього підходу є участь у розробці стратегії тих працівників фірми, які будуть її реалізовувати, тобто вони займають позицію людей, зацікавлених в успішній розробці стратегії.

Ініціативний підхід. Керівник фірми особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в тому, щоб очолювати групу «генераторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. По суті, спонукає підлеглих йому менеджерів розумно розробити стратегію, захистити і втілити її в життя. У цьому випадку процес розроблення стратегії рухається знизу вгору. Вищестоящі менеджери оцінюють стратегічні пропозиції, розроблені менеджерами нижче стоять ланок. Такий підхід знаходить застосування в диверсифікованих корпораціях, де керівник фірми (виконавчий директор) не має можливості особисто направляти розробку стратегії в кожному підрозділі. Участь керівництва корпорації в розробці стратегії може бути зведене до формулювання основних стратегічних напрямків розвитку корпорації в цілому.

Всі чотири підходи мають свої переваги і недоліки і можуть призвести до успішної розробки і реалізації або до провалу стратегії. Ті чи інші наслідки залежать від ефективності управління використовуваним підходом, вміння організувати сам процес розробки стратегії і від компетентності суджень учасників, які залучені до процесу.

Стратегія–це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перспективі, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності».

Отже, стратегія:

• дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

• є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

• формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

• постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;

• через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру (тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»);

• є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків та інструментами розвитку підприємства;

• є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

• є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

• є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

• є фактором стабілізації відносин в організації;

• дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль, та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і дає змогу оцінити досягнуті результати.

Кожен процес, явище чи інструмент управлінського впливу можуть давати в результаті лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія – це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії, беручи до уваги її ймовірнісний характер.

Чого не дає стратегія:

• негайного результату;

• 100 %-вого передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

• продажу товарів у запланованих обсягах;

• забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

• 100 % виконання всіх стратегічних настанов;

• визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

• обов’язкового забезпечення виживання підприємства в довгостроковій перспективі (але водночас відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Урахування позитивних сторін та обмежень стратегії як явища в управлінській сфері, дозволяє сформулювати вимоги до неї.

Чим не повинна бути стратегія:

• «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

• переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства, гнучкість реакції на зміни;

• простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

• заформалізованим планом «обсягом 100 сторінок»;

• ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

• системою рішень, розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

• повною заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

• потреби клієнтів;

• наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

• наявність необхідних ресурсів;

• можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

• рівень діючої технології та можливості її модифікації;

• тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

• кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура». Це зумовлюється недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.

Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

• орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

• передбачення однобічного розвитку без резервних (альтернативних) стратегій і запасних варіантів, що відображають можливі зміни у середовищі;

• ототожнення стратегії й тактики діяльності;

• недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

• відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираз у «стратегічному наборі».

Функції стратегії

Стратегія:	1) дає визначення основних напрямів і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на підставі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
2) є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
3) формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
4) постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв'язок;
5) через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді "стратегічного набору";
6) є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямів розвитку підприємства;
7) є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;
8) є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок організаційної системи управління;
9) є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;
10) є фактором стабілізації відносин в організації;
11) дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати діяльності підприємства.

2. «Стратегічний набір»

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність побудови обґрунтованого «стратегічного набору», що може бути досягне ним за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

· орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей (виходячи з того, що стратегія – це спосіб досягнення цілі);

· ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

· ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

· орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов’яза­них стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

· надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

· відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

· гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

· баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Для використання переваг від наявності «стратегічного набору» він має гнучко змінюватися у відповідних своїх складових при зміні умов функціонування підприємства (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Коригування стратегічного набору підприємства

Стратегічний набір – це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.

Загальний висновок: немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей середовища їхнього функціонування, тому не може бути двох однакових «стратегічних наборів».

Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір:

• той, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

• ураховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

• відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

• за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

• відповідає прийнятному рівню ризику, який закладений у стратегіях;

• дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стратегічному режимі.

При прийнятному рівні ризику добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, оскільки в успішних фірмах воно вже наявне та «працює» на користь розвитку організації).

Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії (табл. 8.1).

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір» (рис. 8.2):

• загальні для всієї організації в цілому;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

• продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

• функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

• ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Щоб створити ефективний та досяжний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням відповідних фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій (табл. 8.1). У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Таблиця 8.1

	Види стратегій   Організацій- не забезпечення	Загальна стратегія	Забезпечувальні стратегії (стратегії підтримки)
	Продуктово-товарні стратегії напрямку діяльності	Функціональні	Ресурсні
Відповідальний за затвердження стратегії	Вище керівництво Спо­стережна Рада (рада директорів, правління тощо)	Керівник підрозділу (із залученням спеціалістів). Затверджуєть­ся лінійним керівницт­вом	Керівники відповідних підрозділів. Затверджу­ється лінійним керівництвом	Керівники відповідних підрозділів (зокрема, функціонального). Затверджується лінійним керівництвом
Зміст і перелік основ­них видів робіт з розробки стратегії	Структуризація цілей, стратегій та управління «портфелем». Коор­динація стратегій у «стратегічному наборі»: формування необхідного рівня конкурентоспроможності організації	Визначення цілей та стратегій за напрямками. Визначення типу конкуренції та кон­курентних переваг. Визначення заходів що­до реагування на зміни у галузях та умовах конкуренції. Координація за функціо­нальними та ресурсни­ми стратегіями. Участь у системі розподілу ре­сурсів	Визначення умов що­до підтримки напрям­ків діяльності. Формування цілей та стратегій у функціональній галузі (зокрема, «самостійних», що можуть мати власні «виходи»–«продукти»). Розробка планів для реалізації загальних і продуктово-товарних стратегій	Визначення вимог що­до підтримки напрямків діяльності. Форму­вання цілей та стратегій стосовно окремих ресурсів (визначення потреб постачання, ви­користання, взаємоза­мінності ресурсів тощо). Розробка планів ресурсного забезпечен­ня діяльності організації та окремих її під­систем

Рис. 8.2. Склад та ієрархія «стратегічного набору» організації

Коригування стратегічного набору підприємства

Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 8.3).

Рис. 8.3 Графічне зображення стратегічної прогалини

Таблиця 8.2

Показники							Одиниця виміру
Планові дивіденди	11,00	13,00	13,00	14,00	14,00	15,00	грн
Оборот при 7 % приросту	0,996	1,066	1,141	1,220	1,306	1,397	млн грн
Прибуток, що його можна досягти за наявного виробничого потенціалу та ринків		9,6	10,3		11,8	12,6	млн грн
Необхідний для розвитку прибуток	21,5	25,4	25,4	27,3	27,3	29,3	млн грн
Відносно обороту	2,2	2,4	2,2	2,2	2,1	2,1	%
Стратегічна прогалина	12,5	15,8	15,1	16,3	16,3	16,7	млн грн

Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.

Проблема – це невідповідність між бажаним, відображеним
у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв’язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми.

Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’як­шення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина – це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку (показані на рис. 8.3 у вигляді нижньої межі) в бажані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

· пошук нових можливостей зростання;

· активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

· визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

· перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто-
спроможні напрямки діяльності;

· вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Дата добавления: 2014-11-29