Застосування матричних моделей у портфельному аналізі

Одним з основних інструментів аналізу стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є аналіз господарського портфелю.

Портфельний аналіз – це інструмент стратегічного управління підприємством, за допомогою якого керівництво виявляє та оцінює свою господарську діяльність із метою вкладення коштів у найбільш прибуткові або перспективні її напрямки (структурні підрозділи) та скорочення або припинення інвестицій у неефективні проекти.

Портфельний аналіз призначений для ефективного вирішення таких завдань стратегічного управління:

- оцінка товарно-ринкових можливостей кожної СОБ підприємства і вибір для кожної СОБ основних напрямків діяльності;

- формулювання переліку стратегічних завдань для кожної СОБ;

- узгодження й взаємозв'язок стратегій СОБ;

- розподіл матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів між СОБ;

- прийняття рішень про зміну господарського портфелю.

При портфельному аналізі з метою розробки стратегії кожен продукт підприємства або його господарський підрозділ розглядаються незалежно, що дозволяє порівняти їх між собою та з конкурентами.

Найпопулярнішою методикою проведення портфельного аналізу є використання матричних методів. Вони в основному зводяться до побудови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертикальній), а на другій – (частіше на горизонтальній) – показники оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

Типові набори факторів, що створюють основу відповідної матриці, відображено в табл. 8.4.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за матричними методами:

1. Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.

2. Визначають стратегічні одиниці бізнесу, які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфелю бізнесів. Виконують це тому, що часто СОБ помітно відрізняються від виробничих підрозділів, оскільки можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби.

3. Визначають параметри матриць, за якими буде проводитись аналіз портфелю, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.

4. Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.

5. Будують і аналізують матриці портфелю бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфелю, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища.

6. Вибір бажаного портфелю бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтернативних.

Таблиця 8.4.

Фактори, що створюють основу матриці

Матриця	Фактори
Матриця І.Ансоффа «товар-ринок»	- товари підприємства (існуючі й нові); - ринки підприємства (існуючі й нові)
Матриця БКГ	- темпи зростання ринків збуту підприємства; - відносна ринкова частка підприємства на цільових ринках
Багатокритеріальні матриці: - матриця McKinsey; - матриця Shell; - матриця Г. Дея; - матриця Д. Мониєсона; - матриця Мак Нейма; - матриця Хекса – Меджлафа	- привабливість ринку збуту підприємства; - конкурентоспроможність підприємства на цільових ринках
Матриця М. МакДональда	- ступінь привабливості цільових ринків для підприємства; - конкурентні переваги підприємства на цільових ринках
Матриця A.D.Little (ADL) Матриця Браунлая – Барта Матриця Хофера – Шендлера	- стадія життєвого циклу товару підприємства; - конкурентні позиції підприємства на цільових ринках
Матриця конкурентних стратегій М. Портера	- джерело конкурентних переваг; - стратегічна орієнтація підприємства (весь ринок або окремий сегмент)
Матриця А. Томпсона – А. Дж. Стрикленда	- темпи зростання ринку; - конкурентна позиція підприємства
Матриця Санкт-Петербурзького державного університету	- рівень розвитку стратегічного потенціалу підприємства; - вплив факторів, які сформовані «детермінантами національного ромба»

Найчастіше застосовуються три типи матриць аналізу господарського портфелю:

- матриця "темп росту/частка ринку", розроблена Бостонською консалтинговою групою (БКГ);

- матриця "привабливість галузі/положення в конкуренції", створена фірмою МакКінсі (McKinsey) для компанії Дженерал Електрик (General Electrics (GE));

- матриця життєвого циклу галузі фірми А.Д. Литтла (A.D. Little (ADL)).

Також заслуговує на увагу матриця Хофера – Шендлера, призначення якої полягає, в першу чергу, в балансуванні корпоративного бізнес-портфелю.

Модель БКГ. Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято вважати модель Бостонської консалтингової групи. Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду діяльності в стратегічному просторі, що визначається двома координатними вісями, одна з яких використовується для виміру темпів росту ринку відповідного продукту, а інша - для виміру відносної частки продукції підприємства на ринку, що розглядається (рис. 8.5).

Темп росту галузі

20%

"Важкі діти" "Зірки"

10%

"Собаки" "Дійні корови"

0% Частка

0,1 1 10 ринку

Рис. 8.5. Графічне зображення моделі БКГ

Основна увага в моделі БКГ зосереджується на потоці готівки підприємства, що направляється (споживається) на проведення операцій в окремо взятій СОБ або виникає (породжується) у результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки перебуває в дуже сильній функціональній залежності від темпів зростання ринку (галузі) та відносної частки корпорації на цьому ринку. Темпи зростання ринку визначають темп, у якому підприємство використовуватиме готівку. Прийнято вважати також, що на стадії зрілості та на заключній стадії спаду життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадіях зародження та росту бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси.

Таким чином для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення “зрілого” бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові області бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу корпорації.

У моделі БКГ основними комерційними цілями корпорації передбачаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір припустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти цих цілей, обмежується чотирма варіантами:

1) збільшення частки бізнесу корпорації на ринку;

2) боротьба за збереження частки бізнесу корпорації на ринку;

3) максимальне використання позиції бізнесу корпорації на ринку;

4) відмова від даного виду бізнесу.

Відносна частка ринку визначається відношенням обсягів продажів розглядаємого підрозділу до обсягу продажів найбільшого за обсягами продажів конкурента. Кожне коло, нанесене на матрицю, характеризує тільки одну СОБ, що входить до складу даної корпорації. Величина кола пропорційна загальному обсягу ринку (обсяг продажів всіх компаній галузі).

Матриця БКГ визначає 4 основні позиції бізнесу:

1. Бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних, швидко зростаючих ринках - називається “важкі діти” або знак питання “?” через те, що майбутнє даного виду бізнесу не визначено. Такий бізнес є споживачем значних фінансових ресурсів, але розмір його власних доходів низький. Керівництву корпорації, у господарському портфелі якої є такі СОБ, завдяки використанню матриці БКГ, необхідно вирішити чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.

2. Висококонкурентний бізнес, що займає велику частку на швидко зростаючому ринку, називається “зірка”, оскільки він обіцяє найбільші прибутки та перспективи зростання. Від таких підрозділів залежить загальний стан господарського портфелю корпорації. СОБ “зірки” розрізняються за їхніми потребами в інвестиціях.

Деякі з них можуть покривати свої інвестиційні потреби за рахунок надходжень від власної діяльності; інші вимагають фінансової підтримки з боку материнської компанії для того, щоб не відставати від високого темпу зростання галузі.

3. Висококонкурентний бізнес, що має високу частку ринку в повільно зростаючих галузях, називається “дійна корова”. Компанії “дійні корови” заробляють кошти в обсягах, які перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Хоча “дійні корови” менш привабливі з погляду перспектив росту, ці компанії дуже коштовні господарські підрозділи.

Додаткове надходження коштів від них може бути використано на інвестування розвитку “зірок” та “важких дітей”. Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку “дійних корів” у процвітаючому стані, щоб як можна довше використовувати їхні можливості в генеруванні надходження фінансових ресурсів.

4 Господарські підрозділи з низькою відносною часткою ринку в повільно зростаючих галузях називаються “собаками” через слабкі перспективи їхнього росту, відстаючі позиції на ринку, що обмежує розмір їхнього прибутку.

Слабкі “собаки” не здатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки стратегії зміцнення та захисту своїх позицій, особливо в умовах жорсткої конкуренції та низького рівня прибутковості в галузі.

Для кожного сектора матриці БКГ можна рекомендувати певні стратегії, наведені в таблиці 8.5.

Таблиця 8.5

Стратегії, які рекомендуються для секторів бізнесу моделі БКГ

Сектор бізнесу	Рекомендовані стратегії
“Важкі діти”	1) агресивна стратегія інвестицій та експансії, що спрямована на використання можливостей швидко зростаючої галузі (перетворення в “зірку”); 2) зміцнення позиції; 3) згортання діяльності, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку перевищують потенційну віддачу від вкладень і збільшують фінансовий ризик.
“Зірки”	1) прагнення зберегти зайняті позиції на ринку; 2) збільшення частки свого бізнесу на ринку.
“Дійні корови”	1) прагнення зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку для забезпечення фінансування споживачів фінансових ресурсів; 2) стратегія “збирання врожаю” для слабких “корів” (одержання максимального прибутку в короткостроковому періоді).
“Собаки”	1) збереження своєї позиції на ринку при наявності прийнятного рівня одержання прибутку та потоку готівки; 2) стратегія “збирання врожаю”, скорочення або ліквідація залежно від того, який варіант може принести найбільшу вигоду корпорації.

Переваги моделі БКГ:

1) дозволяє ухвалювати рішення щодо характеру стратегії для кожного окремого виду діяльності;

2) показує фінансову взаємодію усередині господарського портфелю та пріоритети розподілу ресурсів усередині корпорації для різних господарських підрозділів;

3) пропонує способи раціоналізації як для стратегії інвестування і розширення, так і для стратегії ліквідації.

Основна аналітична цінність моделі БКГ полягає в тому, що за її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу корпорації, але й дати рекомендації зі стратегічного балансу потоку готівки (перспектив витрат та одержання корпорацією коштів від кожної СОБ в майбутньому).

Недоліки моделі БКГ:

1) враховує тільки два показники (темп зростання галузі та відносну частку на ринку), що не завжди дозволяє правильно оцінити можливості діяльності СОБ;

2) не показує напрямок розвитку відносної частки на ринку;

3) надмірна концентрація на грошових потоках без врахування ефективності інвестицій (наприклад, інвестування в “зірку” не завжди більш вигідно, ніж інвестування в “дійну корову”, що приносить високий прибуток).

Модель GE/McKinsey. Головною особливістю моделі GE/McKinsey є те, що в ній уперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки “фізичні” фактори (такі, як обсяг продажів, прибуток, віддача інвестицій тощо), але й суб'єктивні характеристики бізнесу (мінливість частки ринку, технології, стану кадрового забезпечення тощо).

Однією з основних переваг моделі GE/McKinsey можна відзначити те, що різним факторам (вісі Х та Y) можуть даватися різні вагові коефіцієнти залежно від їхньої відносної важливості для того або іншого виду бізнесу в тій або іншій галузі, що, безумовно, робить оцінку кожної СОБ більш точною. Основна увага приділяється аналізу впливу додаткових інвестицій в конкретний вид бізнесу на обсяг прибутку корпорації в короткостроковій перспективі.

Матриця GE/McKinsey має розмірність 3 х 3 (рис. 8.6).

По вісях Y та Х відкладаються інтегральні оцінки, відповідно, привабливості ринку (або галузі) і відносної переваги компанії на відповідному ринку (або сильних сторін відповідного бізнесу корпорації). У відмінності від матриці БКГ у моделі GE/McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру. І це робить дану модель більш повною в аналітичному плані у порівнянні з матрицею БКГ і, одночасно, більше реалістичною з погляду позиціювання видів бізнесу. Аналізовані види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кіл, центри яких однозначно задаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги компанії на ринку (вісь Х). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажів на деякому ринку, а частка бізнесу корпорації в цьому обсязі продажів показується сегментом у цьому колі.

	100

Переможець (1)

Переможець (2)

Середній бізнес Сумнівний

Дата добавления: 2014-11-29