Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

• Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.
• Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.
• Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.
• Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

Список литературы

1. Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. - Москва: Вершина, 2009.

2. Булов А.А. Кислова Т.А. Основы менеджмента учеб.пособие.-СПб.СПГУВК.2011

3. Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник. - Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.

4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И.Стратегический менеджмент: Практикум. - Москва: Вузовский учебник, 2008.

5. Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во Эксмо2009.

6. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник /Под ред. проф. Л.А. Данченок. - Москва: ООО «Маркет ДС Корпорейшн»,

2008.

7. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э.Керимов. — Москва: Эксмо, 2008.

8.Хорин А.Н, Керимов В.Э. Стратегический анализ: учебное пособие 2-ое издание Москва: Эксмо, 2009.

9.Роберт Грант. Современный стратегический анализ: учебник для слушателей MBA 5-ое издание СПБ. Питер,2009.

10.Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. Москва:Exmo Education,2006.

11. Питер Дойль Маркетинг менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2007.

Ресурсы Internet:

Волкова Л. Стратегический анализ // http://m-arket.narod.ru/StrAn.html

http://www.management.com.ua

http://www.vestnikmckinsey.ru/

Содержание

Введение 3

Глава 1. Основы стратегического анализа. 8

Дата добавления: 2014-11-29