Вопрос 11. Полномочия и принципы их распределения

Полномочия – совокупность прав и обязанностей самостоятельно, без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Иерархия полномочий – распределение полномочий по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры.

Основные способы распределения полномочий:

- единоначалие и разделение полномочий;

- множественное подчинение и поглощение полномочий (вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой; это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех нижестоящих сотрудников).

Величину полномочий субъекта управленческой деятельности определяют следующие обстоятельства: сложность, важность решаемых проблем, личные особенности руководителей и исполнителей, состояние морально-психологического климата.

Принципы распределения полномочий: достаточность для выполнения заданий, увязка с полномочиями других лиц, знание ответственности, обязательность самостоятельных действий в рамках полномочий.

Полномочия в организации обычно распределяются неравномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее этажах. В первом случае имеет место их централизация, во втором – децентрализация.

Централизация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в курах высшего руководства организации.

Децентрализация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Обстоятельства, влияющие на соотношение централизации и децентрализации: необходимость распределять дефицитные ресурсы; обеспечивать проведение единой политики, важность и срочность решаемых проблем; величина организации.

В организации выделяется несколько видов полномочий:

- распорядительные (общие, линейные, функциональные), консультативные, представительские (контрольно-отчетные, координационные), согласительные (предостерегающие, блокирующие).

Общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

Линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда, где те должны делать или не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.

Функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы. То, как действовать, чтобы добиться поставленной цели. Например, функциональными полномочиями в учебном заведении обладает заведующий учебной частью, который составляет расписание, рекомендует методы проведения занятий, воспитательной работы.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают разного рода специалисты, референты, консультанты и проч. В учебном заведении это преподаватели-методисты.

Представительские полномочия дают возможность действовать от имени высшего руководства.

Контрольно-отчетные полномочия заключаются в проверке деятельности руководителей и исполнителей требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации. Например, такими полномочиями обладают сотрудники центральной бухгалтерии.

Координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение имеет право согласовывать деятельность других участников управления. Такими полномочиями обладают разные комитеты и комиссии.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое официальное отношение к принимаемым решениям. Предостерегающими полномочиями обладает юрист, а блокирующими – главный бухгалтер.

Виды управленческой ответственности: общая (за создание необходимых условий деятельности), функциональная (за конкретные действия).

Полномочия в организации распределяются сверху вниз. К вертикальной структуре управления организацией относятся:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-штабная;

- линейно-функциональная.

Линейный способ распределения полномочии характерен для небольших и средних организаций с простыми видами деятельности (например, животноводческая ферма). Такой структуре свойственны подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получение ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий.

Функциональное управление предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты – главный инженер, главный экономист и т.п. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. Этот подход обеспечивает более высокое качество принимаемых решений. Однако на практике функциональное решение оказалось недееспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они не были, вступают в противоречие друг с другом. Это порождает конфликты и вносит дезорганизацию в процесс управления.

Линейно-штабная система управления заключается в следующем. В задачи штаба входит получение и анализ информации о внутреннем и внешнем положении организации, подготовка проектов решений, контроль за выполнением их, консультирование руководителя по сложным вопросам. Штабные специалисты освобождают руководителя от аналитической и подготовительной работы, выполняя ее более оперативно и квалифицированно. Но все решения, независимо от того, насколько они важны, принимаются первым лицом. Но при этом сохранилась перегрузка первого лица, однако теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистов во многих областях. В то же время оторванность штабных работников от жизни, несмотря на высокую квалификацию, приводит к тому, что вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным условиям.

Линейно-функциональная система управления предполагает рациональное разделение прав и обязанностей между линейными руководителями и штабными специалистами. Функциональному руководителю по соответствующему направлению (маркетинг, финансы, наука и проч.) подчиняется группа подразделений, которая обеспечивает выполнение задач. По отношению к этим подчиненным подразделениям функциональный руководитель осуществляет линейные полномочия. Такая система управления ослабляет перегрузку первого лица, повышает эффективность функционирования организации, но в то же время подрывает принцип единоначалия, усложняет внутриорганизационные связи, порождает избыток информации, усиливает бюрократизм. В целом такая модель применима для крупных многопрофильных предприятий.

Формирование производственных комплексов вместо отдельных предприятий привело к построению организаций по дивизиональному принципу. Ему соответствует горизонтальная структура управления на основе отделений (дивизиональная).

Структура управления на основе отделений включает:

- отделения

- суботделения

- суперотделения

- штаб-квартира

- офис главного руководителя.

Отделение – обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Отделения могут состоять из суботделений и объединяться в суперотделения.

Под отделениями понимается обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров…

Суботделения управляют производством и сбытом продукции. Они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью.

В наиболее крупных фирмах, особенно тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы – суперотделения (региональные отделения). Они осуществляют координацию работы отделений и непосредственно подчиняются руководству организации – обычно одному из вице-президентов. В суперотделениях сосредоточены такие функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование научно-исследовательских работ.

Во главе управленческой структуры с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя. В штаб-квартире сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство функциональных служб обеспечивается подчинением групп соответствующим вице-президентом.

В офисе главного руководителя функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление. Их основная задача состоит в разработке политики и стратегии организации, контроль за прибыльностью и финансами.

Однако есть и определенные недостатки при такой системе управления. Например, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он составляет до 30% от общей численности работников).

Структура управления по отделениям имеет в основе дивизиональную организационную структуру. Во главе структуры находятся самостоятельно существующие штаб-квартира и офис главного руководителя.

В современных условиях все более широко используются гибкие структуры – матричные, проектные, программно-целевые.

1. Матричная – предполагает наличие двух руководителей, один из которых отвечает за содержательную сторону работы, другой – за организационную.

2. Проектная – имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной разовой задачи (реализацию проекта).

3. Программно-целевая – руководитель осуществляет координацию работы независимых подразделений, связанных с выполнением программы.

Вопрос 12. Управленческая информация. Классификация информации. Информационный обмен.

Управление без информации невозможно. Без обладания ею затруднительно ориентироваться в окружающем мире и принимать обоснованные управленческие решения.

Управленческая информация – совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. До 90% рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящей в процессе совещаний, собраний, встреч, переговоров и т.п.

Управленческая информация различается по месту возникновения (внешняя и внутренняя), направлению движения (входящая и исходящая), содержанию (экономическая, правовая, техническая и проч), возможности применения (одноцелевая, многоцелевая), назначению (оперативная, отчетная), возможности закрепления (не фиксируемая, фиксируемая), носителя (вещественные, магнитные, электронные), роли в управлении (основная, вспомогательная), степени готовности для использования (первичная, исходная и конечная, производная), важности (важная и желательная), полноте (частичная, комплексная), предназначению (универсальная, функциональная, индивидуальная), характеру использования (достоверная и вероятная), способам распространения (устная, письменная, комбинированная).

К источникам информации относятся:

1. Внутренние – бухгалтерская и статистическая отчетность, текущие наблюдения, специальные обследования.

2. Внешние – сотрудники подразделений снабжения, сбыта, маркетинга; руководители, ведущие переговоры; посредники, партнеры, покупатели и клиенты; официальные и неофициальные публикации, промышленная разведка.

3. База стратегических данных – совокупность систематизированных сведений о потенциале, руководстве организации, проводимой ею политике, внешнем окружении, препятствиях для функционирования и развития.

Надежный обмен информацией составляет едва ли не самую большую управленческую проблему. В крупных организациях теряется до 90% информации.

Движение любой информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

Этапы движения информации: отбор (случайный или целенаправленный, выборочный или сплошной, предписанный сверху или проводимый по собственной инициативе, произвольный или основывающийся на определенных правилах), кодирование (информация облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю – письменная, табличная, графическая и т.п., подбирается соответствующий способ передачи - устный, письменный), передача (лучше делать одновременно несколькими способами – например, позвонить по телефону, а затем послать подробное письмо), прием, расшифровка, осмысление.

Отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель отреагировал на информацию и донес до него свою реакцию, т.е. установил обратную связь.

Обратная связь – сигнал, которым подтверждается факт получения сообщения, и степень понимания или непонимания его смысла.

Основными причинами искажения потери информации могут быть излишний объем, несоответствие реальным потребностям, особенности восприятия, психологическое состояние людей.

Под восприятием информации понимается активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях. Особенности восприятия информации определяют такие обстоятельства, как:

- ситуация, в которой происходит первое знакомство с информацией, и степень ее внимания;

- личностные (для человека) и физические (для человека, предмета или процесса) характеристики объекта, о котором или от которого поступает информация;

- стереотипы, предрассудки.

Вопрос 13. Управленческие проблемы. Их классификация. Виды управленческих решений.

Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия, связанные с достижением цели организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Управленческая проблема – сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Причины возникновения проблем: неверные правила, ошибочные требования, непредвиденные обстоятельства, неправильные действия.

Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения.

Классификация управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации – стратегические (определяют основные пути ее развития) и тактические (конкретные способы продвижения).

2. По временному горизонту – перспективные и текущие.

3. По продолжительности действия – долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года).

4. По степени обязательности исполнения – директивные, рекомендательные и ориентирующие.

5. По функциональному назначению – организационные, координирующие, регулирующие, активирующие, контролирующие.

6. По способу принятия – консультативные, совместные и парламентские.

7. По широте охвата – общие и специальные.

8. По предопределенности – запрограммированные и незапрограммированные.

9. По способам выработки – интуитивные, адаптационные (предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой на сегодняшний день), рациональные (исходят из знания всех альтернатив и вытекающих последствий)

К этапам подготовки рационального решения относятся:

1. Анализ ситуации и формулировка проблемы.

2. Изучение проблемы.

3. Постановка конкретных задач.

4. Обоснование возможности и целесообразности решения.

5. Формулировка необходимых и желательных требований к варианту решения.

Выделяют 3 этапа принятия рационального решения:

1. Формулировка вариантов решения, предусматривающих устранение или нейтрализацию проблемы.

2. Оценка вариантов и выбор окончательного решения.

3. Согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение руководством.

К методам реализации решений выдвигаются следующие требования: применимость, надежность, точность, экономичность.

На успех оказывают влияние следующие факторы:

1. Организационные (наличие необходимых ресурсов).

2. Материальные (наличие необходимых ресурсов).

3. Личные (обладание сотрудниками и руководителями нужной квалификацией, знаниями, опытом; благоприятный морально-психологический климат).

Вопрос 14. Цели организации. Их классификация.

Решение проблем обычно преследует определенные цели.

Цель – идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации.

На формулировку цели влияют: характер производственного и кадрового потенциала организации, условия ее функционирования, взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.

К главным функциям целей организации относятся: выражать философию организации, оправдывать необходимость и законность ее существования, служить критерием выделения проблем и принятия решений, ориентировать деятельность организации и каждого ее участника, сплачивать энтузиастов, побуждать их к активности.

Требования, предъявляемые к целям: четкость постановки, реальность, гибкость, способность к корректировке, признание людьми, проверяемость, взаимная совместимость, непротиворечивость.

Цели бывают заданными извне или сформировавшимися внутри организации; стратегическими или тактическими; долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными; выражаемыми качество или количество; направленными на достижение конкретного результата, определенного состояния объекта управления, осуществления той или иной деятельности; взаимоисключающими, конкурирующими; дополняющими, безразличными по отношению друг к другу.

Общие цели отражают важнейшие направления деятельности организации в целом.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей.

Важно создать у окружающим представление о предназначении организации, ее философии, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, основных задачах.

Способы формирования целей:

1. Централизованный – все цели определяются только высшим руководством.

2. Децентрализованный – цели подразделений определяются ими самими как с учетом, так и без учета общефирменных целей.

3. Диалоговый (для общефирменных целей) – совместно с высшим руководством, подразделений, консультантами.

Осуществляется ранжирование целей – их распределение по важности, первоочередности осуществления.

Способы ранжирования: построение дерева целей, распределение по уровням организации (соподчиненности), по вкладу в реализацию миссии, по времени, по затратам, по величине выгод и проч.

К основным характеристикам деятельности по достижению целей относятся:

1. Эффективность – степень достижения целей.

2. Выгодность – величина получаемого результата.

3. Экономичность – соотношение результата и затрат.

Условия эффективного достижения целей: заблаговременное создание необходимых организационных и материальных предпосылок, своевременное начало действий, наличие свободы маневра, использование современных средств и методов работы, благоприятный морально-психологический климат.

Дата добавления: 2014-11-29