Тема 6. Основы кадрового планирования

Вопросы для самопроверки

1. Дайте общую характеристику системы управления человеческими ресурсами.

2. Назовите основные подсистемы системы управления персоналом и охарактеризуйте их функции.

3. Выделите бизнес-процессы управления человеческими ресурсами организации.

4. Какие факторы определяют организационную структуру системы управления персоналом?

5. Какова роль линейных менеджеров и специалистов в сфере управления персоналом?

6. Назовите типовые варианты размещения кадровых подразделений в организационных структурах.

7. Дайте характеристику принципов построения системы управления персоналом.

8. Дайте характеристику методов анализа и построения системы управления персоналом.

Тесты для самоконтроля

1. Функциями, относящимися к подсистеме развития оргструктур управления являются:

А) анализ сложившейся оргструктуры управления;

Б) проектирование новой оргструктуры управления;

В) разработка штатного расписания;

Г) планирование и прогнозирование потребности в персонале;

Д)) разработка стратегии управления персоналом.

2. Содержание принципа прогрессивности построения системы управления персоналом:

А) совершенствование принятия решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих отклонения;

Б) соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам;

В) чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает;

Г) выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени.

Задания студенту

Определите основные подразделения управления человеческими ресурсами вашего вуза. Какие функции они выполняют? Дайте рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами вашей организации. (в целом по вузу или в отношении группы).

Программная аннотация

Понятие, сущность кадровой политики и ее особенности на современном этапе. Виды кадровой политики. Стратегия управления человеческими ресурсами. Взаимосвязь стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии развития организации, типы кадровой стратегии. Практические действия менеджеров по управлению человеческими ресурсами при реализации различных кадровых стратегий. Компетенция персонала как объект стратегического управления. Управление человеческими ресурсами в условиях кризиса. Особенности управления персоналом в условиях организационных изменений.

Сущность и содержание кадрового планирования. Кадровый котроллинг. Оперативный план работы с персоналом. Маркетинг персонала. Определение качественной и количественной потребности в человеческих ресурсах. Планирование трудовых показателей. Планирование затрат на управление человеческими ресурсами.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования:

1. система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2. набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Кибанов А.Я. дает следующее определение кадровой политики организации. Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Политика управления персоналом (кадровая политика) полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Это генеральное направление работы с персоналом на данном отрезке времени и в перспективе. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Место и роль кадровой политики в политике организации показано на рис.

Рынок предъявляет новые требования к персоналу и определяет кадровую политику. Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики. Конечной целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие народа, каждого человека. Пока самым слабым местом проводимых реформ являются социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в их социальную некомпетентность.

Особенности политики управления персоналом на современном этапе:

1. Усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, обучением и развитием работника.

Политика применения современных технологических процессов производства продукции

Рис.1.9. Место и роль кадровой политики в политике организации

2. Ориентация на достижение целей. Персонал должен соответствовать конкретным задачам, стоящим перед предприятием.

3. Прогнозирование рынка труда. Важное место в работе службы управления персоналом должны занимать прогнозные оценки ситуации на рынке труда и в собственном коллективе.

4. Планирование обучения и развития персонала, усиление его потенциала и повышение конкурентоспособности.

5.Управление поведением людей.

Кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем. Возрастает роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;

· планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

· создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

· формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

· обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.

Таким образом, правильная кадровая политика – это не только высокая эффективность производства, но и всесторонняя защищенность человека, комфортные условия труда, широкие возможности для саморазвития личности.

Виды кадровой политики

Различают два основания группировки видов кадровой политики:

1) в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации;

2) в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики:

1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствии.
2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.
4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической. При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику:

* открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;

* закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

Стратегия управления персоналом.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом -это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегическое управление персоналом означает внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы, т.е. управление, которое опирается на потенциал человека, ориентирует деятельность фирмы на запрос потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Главное, что отличает стратегическое управление – динамический подход к управлению персоналом.

Стратегия развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом Основными стратегиями организации являются: стратегия предпринимательства, стратегия динамического роста, стратегия прибыли, стратегия ликвидации, стратегия кругооборота.

Миссия организации

(культура и управление организации)

внешний анализ внутренний диагноз

(анализ окружающей среды) (анализ внутренних

факторов)

Формулирование целей

Специфические цели

Разработка стратегических вариантов

Прогнозирование персонала Выбор возможной стратегии

прогнозирование и оценка возможностей

стимулирование

Выработка плана реализации

(план приобретения, стимулирования и развития компетенций)

Выполнение разработанного плана,

проведение социального аудита стратегии

контроль и оценка действий.

Рис.1.10.Этапы стратегического управления персоналом

Основными составляющими стратегии управления персоналом считают:

· отбор персонала (планирование рабочей силы);

· оценка квалификации;

· вознаграждения;

· развитие персонала.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией;
• для отдельных сфер деятельности (бизнес).

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Успех стратегии управления персоналом основывается на потенциале кадров организации. Для реализации стратегии предпринимательства требуются новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 12-14 часов в сутки, умеющие работать в группе. Руководители должны обладать гибкостью мышления и действий, обеспечивать развитие персонала и высокую степень участия работников в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется в виде привлечения работников к реализации стратегии и разработке управленческих решений. Важны возможность роста, повышение квалификации.

Стратегия динамического роста предполагает изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Главным является квалификация, преданность специалистов, работники должны быстро адаптироваться к изменениям. Набор персонала осуществляется из числа наиболее способных работников. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе. Процедуры оценки персонала более формализованы. Развитие компетенции обеспечивается за счет повышения квалификации, существует возможность продвижения специалистов.

Стратегия прибыли. Предприятие находится на стадии зрелости. Основная задача получать больше продукции при минимальных затратах. Управление персоналом состоит из четких процедур, правил, ориентировано на жесткий контроль и устранение неопределенности, преобладает бюрократический подход. Набор персонала происходит с использованием стандартных процедур, отбор персонала узконаправленный. Важно набрать персонал уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется.

Стратегию ликвидации выбирают те организации, которые убыточны. Цель – уйти с рынка с наименьшими потерями. Стратегиянаправлена на продажу активов и устранение возможных убытков.

Персонал относится к этой стратегии негативно. Требования к работникам: ориентация на краткосрочную перспективу, нацеленность на многопрофильные работы.

Большое значение имеют меры защиты работников: безболезненные способы сокращения; переход на неполный рабочий день, неделю; внутренние перемещения; трудоустройство за счет фирмы. Вознаграждение осуществляется в соответствии с должностными окладами. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. Повышение квалификации приобретает важное значение, если меняется курс деятельности организации. Набор персонала маловероятен.

Стратегия кругооборота (циклическая) нацелена на выживание предприятия и обретение стабильности. Требования к работникам:гибкое мышление,приспосабливаемость к изменяющимся условиям, ориентация на дальнейшие перспективы и цели. Действия УПменеджеров:

— отбор и расстановка нацелены на поиск разносторонне развитых работников. Цель – интенсификация труда;

— оплата труда и вознаграждения основаны на тщательно продуманных стимулах и переоценке заслуг;

— оценка труда и его результативность осуществляется по конкретному вкладу работника;

— работникам предоставляются широкие возможности роста;

— используются всевозможные формы продвижения по службе.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий.

Основные направления работы с персоналом в связи с выбранной бизнес-стратегией предприятия приведены в таблице 1.7.

Таблица 1.7

Дата добавления: 2014-11-29