Основные направления работы с персоналом в условиях системного кризиса

Сравнение методов преодоления сопротивления в кризисных ситуациях

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление. Подгонка к моменту	Сложность

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Кризис влияет не только на экономические показатели российских компаний, но и на их психологический климат. Сокращение персонала и снижение зарплаты не способствует подъему корпоративно духа. Тем не менее, ситуацию можно использовать для укрепления команды.

Сейчас уверенность в завтрашнем дне зачастую покидает не только рядовых сотрудников, но и руководителей. Негативные ожидания подталкивают последних к сокращению персонала, на оставшихся ложится дополнительная физическая и психологическая нагрузка (они вынуждены работать больше, получая ту же или меньшую зарплату). При этом задача повышения производительности труда и эффективной работы команды как никогда актуальна. Для достижения этих целей важно сохранить благоприятный психологический климат и работоспособность коллектива.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал.

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

Таким образом, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Сформулировать порядок формирования сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

2. Пересмотреть систему оплаты труда групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).

3. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. Очень важно чтобы руководитель мог убедительно объяснить, почему он увольняет того или иного сотрудника, каким критериям бывший работник не соответствует.

Перед принятием решения об увольнениях бизнес-консультанты советуют провести оценку вклада каждого сотрудника в общее дело. Не исключено, что для этого потребуется привлечь эксперта со стороны. Руководителям хорошо бы отодвинуть эмоции и заняться разработкой новых стратегических решений, понять, что сегодня требуется рынку,как в новых условиях сохранить старых клиентов и получить новых. Не менее важно продумать и предложить коллективу новую идею работы в компании, то есть ответить на вопрос, зачем сотрудники каждый день приходят на работу (для того, чтобы только получать зарплату или еще для чего-то) и отчего им должно быть интересно именно здесь. Раньше руководители в основном ограничивались материальным стимулированием. Сегодня работники должны иметь еще и другую мотивацию: понимать, в чем ценность компании на рынке, осознавать важность стоящих перед ними задач.

6. Экспертным путём совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

9. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

10. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся Компании.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления.

Система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

- сохранять или повышать производительность труда персонала;

- быть гибкой;

- быть экономичной;

- умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

В условиях системного кризиса служба персонала должна:

- выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса

- оптимизировать структуру компании под новую стратегию

- провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений

- провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой

- провести организационно-штатные мероприятия

- ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников

- внедрять новые технологии в работе с персоналом в т.ч систему сбалансированных показателей, управление знаниями, повышать компетентность и продуктивность труда.

Дата добавления: 2014-11-29