Поставлено по договору 3 страница

4. Коэффициент устойчивости экономического роста

(169)

Показатели рентабельности производственных ресурсов

1. Фондорентабельность:

(170)

2. Рентабельность производственных фондов:

(171)

- среднегодовая стоимость материальных оборотных средств (стр.210)

3. Рентабельность производственных ресурсов:

(172)

где М_е – материалоемкость;

Z_e – зарплатоемкость.

2.5 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕХНИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Результаты технического развития предприятия отражают уровень техники, технологии и организации производства, которые оказывают влияние на конкурентоспособность, новизну и качество продукции.

Задачи анализа:

1. оценка и анализ конкурентоспособности продукции;

2. анализ обновления продукции;

3. анализ качества продукции:

- процент сертифицированной продукции;

- процент продукции, идущей на экспорт;

- коэффициент сортности;

4. анализ брака:

- внешний способ выявления брака, то есть на основе претензий;

- внутренний: анализ по данным аналитического учета.

Анализируют объем забракованной продукции в общем объеме выпуска.

При учете затрат на брак исключаются общехозяйственные и общепроизводственные расходы. Далее проверяют суммы полученных компенсаций;

5. анализ показателей организационно- технического уровня производства.

Исходными данными являются форма П1, «Отчет об отгрузке и выпуске продукции, а также данные аналитического учета и оперативная информация в виде рекламации».

2.5.1 Оценка и анализ конкурентоспособности продукции

Конкурентоспособность продукции определяется как совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности покупателя и условий рынка. Уровень конкурентоспособности определяется совокупностью технико-экономических показателей. Для оценки конкурентоспособности продукции используется система групповых, единичных и интегрированных показателей.

Единичный показатель – отношение величины какого – либо параметра изделия к величине соответственного параметра, при котором потребность полностью удовлетворяется или к величине соответственного параметра конкурирующего образца.

Групповой показатель – рассчитывается на базе единичных показателей и характеризует различие между изделиями и потребностью по группе параметра. Рассчитывается по группам технических, экономических и нормативных показателей.

Групповой показатель по техническим показателям равен сумме произведений единичных показателей на коэффициент их весомости, установленные специалистами – экспертами по просматриваемому виду товара.

Групповой показатель по экономическим показателям рассчитывается на основе цен потребления сравниваемых изделий. Цена потребления определяется как сумма качественных расходов (покупка изделия) и затраты на его подготовку и эксплуатацию, плюс эксплуатационные расходы (топливо, энергия, вода и т.д.), плюс текущие затраты (текущий ремонт и обслуживание).

Для изделий, срок службы которых превышает один год, цена потребления должна определяться с учетом фактора времени.

Групповой показатель по нормативным параметрам рассчитывается на основе специально выделяемых среди технических показателей, которые могут применяться только для значения соответствующего данному виду рынка.

На основе групповых показателей рассчитывается интегральный показатель.

(173)

где К_нi – групповой показатель по нормативным параметрам i-того товара.

К_тi – групповой показатель по техническим параметрам.

К_цi – групповой показатель цены потребления i-того товара без учета фактора времени.

К_у(t)i – с учетом фактического времени (за весь срок службы изделия).

Если интегральный коэффициент меньше 1, то оцениваемый товар уступает товару образцу, если больше 1, то товар более конкурентоспособный.

При анализе конкурентоспособности по нескольким образцам интегральный показатель определяется как средневзвешенный показатель по каждому отдельному образцу.

(174)

Кк_{интегр.i} – интегральный показатель товара i-того вида j-того аналога.

_ij – доля j-того аналога в удовлетворение общего спроса на изделие i-того вида (или доля в общем объеме продукции).

m – число изделий аналогов (конкурентов).

Для анализа конкурентоспособности целесообразно составлять аналитическую таблицу, и показатели отчетного периода сравнивать с показателями за предшествующий период.

2.5.2 Анализ показателей организационно-технического уровня

1) Показатели технического уровня производства:

- количество автоматизированных, комплексно-механизированных участков, цехов;

- уровень механизации и автоматизации производства;

- фондовооруженность;

- энерговооруженность;

- коэффициент охвата изделий типовыми технологическими процессами и т. д.

2) Показатели организации производства:

- коэффициент кооперации;

- коэффициент специализации;

- коэффициент ритмичности;

- коэффициент непрерывности производства.

3) Показатели организации труда:

- удельный вес технически обоснованных норм;

- коэффициент использования рабочего времени;

- коэффициент организации рабочих мест (отношение рабочих мест, организованных по типовым проектам, к общему количеству рабочих мест).

4) Показатели организации управления:

- удельный вес служащих в общей численности;

- удельный вес руководителей;

- коэффициент централизации управленческих функций (отношение количества служащих, занятых в аппарате управления, к общей численности служащих);

- коэффициент технической оснащенности управленческого труда;

- удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции (доля общехозяйственных расходов в себестоимости).

2.6 АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Социальная деятельность предприятия направлена на обеспечение кадрами в соответствии с потребностями производства, создание нормальных условий труда и охраны здоровья работников, создание системы оплаты и поощрения труда, трудовых и социальных льгот, способствующих удовлетворенности трудом.

Результатом социального развития является создание стабильного коллектива в целях повышения производственных, экономических и социальных результатов.

Задачи анализа:

- оценка состава и структуры персонала;

- анализ соответствия профессионального и квалификационного состава работающих, требования к технологии;

- анализ условий труды и охраны здоровья работников;

- анализ средств, направленных на развитие и мотивацию персонала.

2.7 АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ

Любое изменение выручки порождает значительное изменение прибыли. Запас финансовой прочности показывает, насколько предприятие может понизить выручку, обеспечивая при этом финансовую устойчивость.

Анализ чувствительности предполагает отслеживание того, как изменяется прибыль в результате изменения одного из параметров при условии, что остальные остаются неизменными.

1) Валовая маржа показывает результаты реализации продукции за вычетом переменных затрат:

ВМ = TR – VC = Выручка – Переменные издержки (175)

ВМ = (TR – VC) / TR *100% (176)

2) Сила воздействия операционного рычага. Эффект операционного рычага:

ЭОР = ВМ / Прибыль (177)

3) Запас финансовой прочности:

ЗФП = 1 / ЭОР = (TR – ТБ) / TR, (178)

где TR – выручка;

ТБ – точка безубыточности.

4) Финансовый рычаг.

В связи с привлечением заемных средств у организации увеличивается финансовый риск.

Финансовый риск – это риск, связанный с возможным недостатком средств для выплаты по кредитам и займам.

Возрастание финансового риска характеризуется повышением финансового рычага.

Финансовый рычаг – это механизм воздействия на уровень рентабельности собственного капитала за счет изменения соотношения собственных и заемных источников финансирования.

Эффект финансового рычага:

, (179)

(180)

СП – средняя ставка процента, которая определяется отношением суммы процента по всем кредитам к общей сумме заемных средств.

При проведении анализа безубыточности решаются три основные задачи:

- определение точки безубыточности, то есть минимального объема выручки от реализации, при котором деятельность предприятия остается безубыточной;

- определение запаса прочности;

- выявление причин изменения запаса прочности.

2.8 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.8.1 Уровни проведения анализа персонала

Многогранность и разнообразие целей анализа в сфере труда и социально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедуре как к сложному явлению, заслуживающему самостоятельного изучения. Анализ персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом; социально-психологическом; экономическом аспектах.

Анализ персонала в организационно-технологическом аспекте – это проверка документации и анализ показателей; свидетельствующихо легитимности иэффективности дея­тельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере накоплен определенный конструктивный опыт, который может быть эффективно использован.

В западной практике анализ персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

Анализ персонала в социально-психологическом аспекте – это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций работников.

Экономический аспект анализа персонала – это определение:

1) конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

2) эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурен­тоспособности предприятия;

3) экономической эффективности самого анализа, сравнение затрат на проведение анализа с его резуль­татами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явле­ния в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэто­му необходим комплексный анализ, предполагающий изуче­ние уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективен анализ, предоставляющий полную и достоверную информацию орезультатах внедрения программ управления иразвития персонала, рассматриваемых как вкладстратегических задач организации.

Основные параметры исследования по функциям управления пер­соналом представлены в таблице 24.

Таблица 24 – Основные параметры исследования персонала

Основные функции управления персоналом	Содержание исследования
Формирование кад­ровой политики ор­ганизации	Оценка текущего состояния кадровой полити­ки, степени ее согласования с целями организа­ции, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой орга­низации и внешними условиями.
Планирование пер­сонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степе­ни его обоснованности; анализ изменений кад­рового потенциала организации.
Использование пер­сонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Найм и отбор пер- сонала	Оценка используемых методов найма персона­ла, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка резуль­тативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандида­тов; оценка результативности оценочных про­цедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведе­ниями, местными органами власти, конкури­рующими организациями.
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам.
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.
Продолжение табл. 24
Основные функции управления персоналом	Содержание исследования
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов.
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой дея­тельности в организации; оценка управленчес­кого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры.
Организация тру­довой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормированиятруда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения ра­бот; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов.
Мотивация и стимулирования труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

Сфера исследования персонала гораздо шире, чем только анализ деятельности функциональногоподразделения по управле­нию персоналом, и в целом анализ не должен ограничивать­ся лишь этим. Он предполагает изучение организации управления персоналом в данной организации, включая ана­лиз деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.

Деятельность по управлению персоналом включает страте­гический, функциональныйи линейный уровни. Исходя из этого существуют три основных уровня анализа. Анализ персонала должен удовлетворять широкие, долго­срочные интересы высшего руководства, а также более спе­цифичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных менеджеров. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направления анализа являются взаимосвя­занными и взаимозависимыми. Анализ персонала должен осу­ществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

Стратегический уровень – осуществляется с точки зрения высшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации.

Операционный уровень – анализ эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации.

Анализ функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 25 показан перечень главных областей исследования персонала.

Таблица 25 – Главные области исследования персонала

1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство: - права человека.	Планирование персонала: - спрос и предложение, оценка наличия; - диаграмма квалификации; - перемещения и замены.
Информация по управлению персоналом: - рабочие стандарты; - описание работ; - спецификация работ.	Работа администрации: - компенсации и зарплата; - пакет и социальные льготы; - дополнительные льготы работодателя.
2. Укомплектование персонала и развитие
Найм: - источники найма; - пригодность новичков; - работа с заявлениями.	Отбор: - процедуры отбора; - отношения отбора; - соблюдение закона и прав человека при отборе.
Обучение и ориентация: - программы ориентации; - обучающие цели и процедуры; - обучающие курсы.	Развитие карьеры: - внутренне продвижение; - планирование программы карьеры; - усилия по развитию человеческих ресурсов.
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения: - стандарты и меры исполнения; - методы оценки исполнения; - оценочные интервью.	Трудовые отношения: - законность разрешения трудовых споров; - правила управления; - проблемы разрешения трудовых споров.
Контроль персонала: - рабочие коммуникации; - дисциплинарные процедуры; - изменение и развитие процедур.	Анализ службы управления персоналом: - функции службы управления персоналом; - линейные менеджеры; - обратная связь работников со службой управления персоналом.

Управленческий уровень предполагает исследование правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Исследование в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

2.8.2 Инструментарий проведения исследования персонала

Каждый инстру­мент исследования обеспечивает частичное понимание дейст­вий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

• интервью;

• анкетные опросы и обзоры;

• анализ официальных документов;

• внешняя информация;

• эксперименты в области управления персоналом.

2.8.2.1. Интервью

В исследовании персонала интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суж­дений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает пре­дыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаи­мосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм ра­ботников может свидетельствовать о низком уровне удовле творения их потребностей и о необходимости повернуть рабо­ту службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объяс­няя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью — такой полезный источник ин­формации как «выходное» интервью. Интервью с увольняю­щимися работниками проводятся, чтобы изучить их представ­ления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (бо­лее тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправлен­ную работу по удержанию на предприятии кадровых работни­ков). Ниже представлен образец типичных вопросов, задавае­мых в такихинтервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.

Пример

Форма Выходного интервью

«ПРИБОРЫ ДЛЯ КУХНИ» ФИО работника _______________________________________ Дата приема _______________ ФИО интервьюера _____________________________________ Дата интервью _____________ ФИО менеджера _______________________________________ Отдел ____________________ 1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям? Если нет, то почему? ________________________________________________________________________________ 2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно: а) вашей работы? ________________________________________________________________ б) условий вашего труда? _________________________________________________________ в) вашей компетентности в работе? _________________________________________________ г) обучения, обеспеченного вам компанией? _________________________________________ д) вашей зарплаты? _______________________________________________________________ е) предоставляемых компанией льгот и услуг? ________________________________________ ж) помощи со стороны вашего менеджера? ___________________________________________ 3. Какова главная причина вашего ухода из компании? ________________________________________________________________________________ 4. Что мы могли бы сделать, чтобы удержать Вас от ухода? ________________________________________________________________________________ 5. Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму «Приборы для кухни» наиболее привлекательным для работы местом? _______________________________________________ ________________________________________________________________________________

2.8.2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое по­ведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабо­чему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые по­высят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов – это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представля­ют, как правило, собой самостоятельное заполнение респон­дентом вопросников или анкет. Эти инструменты используют­ся довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении не­многих работников. Опросы работников особенно результа­тивны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искреннимответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бу­мага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. От­веты группируются и анализируются с целью выяснения фак­торов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника:

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

- Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удовлетворены или не удовлетворены работой? - Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений? - Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета?

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ

- Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения? - Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение? - Можно ли для рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)?

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

- Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого? - Считают, ли работники, что они «делают карьеру» или просто выполняют работу? - Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредственного начальника? - Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании? - Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах? - Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей? - Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями?

Пример

После анализа обзора отношений старший менеджер сталели­тейного завода обнаружил, что разработчики проектного отдела не были удовлетворены трудом. Их неудовлетворенность относи­лась к их рабочим местам, линейным менеджерам и медицинско­му страхованию.

Разработчики обычно полностью отвечают за выполнение де­тальных чертежей. Однако на заводе некоторые разработчики специализировались на выполнении чертежей, тогда как другие маркировали проекты. Кроме того, разработчики работали в под­чинении у линейного менеджера, твердо выполнявшего предписа­ния и правила компании, но очень деспотичного. И, наконец, они были недовольны работой службыуправления персоналом из-за того, что эта служба возмещала затраты по медицинскому страхо­ванию в течение почти двух месяцев.

Старший менеджер завода, менеджер службы управления пер­соналом и линейный менеджер проектного отдела встретились, чтобы обсудить эту проблему. Они согласились перепроектиро­вать рабочие места, чтобы каждый разработчик был ответственен за все стадии подготовки чертежей.

Менеджер службы управления персоналом и старший менед­жер завода убедили линейного менеджера ввести гибкий график работы и перевести этих работников с почасовой оплаты на оклад. Линейный менеджер также согласился пройти в рамках компании шестнадцатинедельную программу обучения деловому общению. Так как неудовлетворенность компенсацией издержек медицинской помощи существовала повсюду в компании, менеджер уп­равления персоналом принял меры, чтобы все работники посыла­ли свои требования непосредственно страховой компании. Следующий обзор отношений показал, что этой проблемы больше не существует.

Дата добавления: 2014-11-29