Глобальная диагностика

Социальная политика (управление персоналом)

При описании социальной политики устанавливаются наи­более значимые факторы, которые зависят от цели анализа:

• труд (определяется уровень занятости, природа предложенного труда, безопасность и защита занятости, внедрение инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин и других социально уязвимых категорий);

• вознаграждения (чаще всего оценивается относительный уровень вознаграждений, эволюция во времени, внутрен­няя структура вознаграждений, нижний уровень зарплаты и иерархическое распределение, виды вознаграждений);

• безопасность и улучшение условий труда (здесь выделя­ют два аспекта- финансовые средства, вложенные в эту область и оценка полученных результатов);

• профессиональное образование (объем, содержание, продолжительность, стоимость);

• информация (процедуры прохождения информации, со­брания персонала, индивидуальные беседы и перегово­ры).

На этой стадии анализа выявляются:

• соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;

• связи и случайные нестыковки между различными сторо­нами социальной политики;

• принципиальные источники социальных рисков;

• зоны социальных сверхиздержек.

2.8.4 Анализ организационного поведения

Любая организация своеобразный метаорганизм, отлича­ющийся организационным поведением, т.е. особенностями и закономерностями взаимодействия объединения людей с внешней и внутренней средой. В организациях, имеющих оп­ределенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организа­ции в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каж­дой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает уникальная общая психология или сильная организационная культура.

При анализе рассматривают признаки внешней адаптации ор­ганизации. Это:

- миссия организации;

- цели, отражающие эту миссию;

- средства достижения целей;

- критерии оценки результатов деятельности;

- стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Процесс становления коллектива, или внутреннюю интег­рацию изучают по следующим признакам:

• язык общения;

• критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

• критерии и правила распределения власти и статуса;

• правила неформальных отношений внутри организации;

• критерии распределения поощрений и наказаний;

• внутренняя идеология.

После анализа социальной политики и организационного поведения становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом для завершения в це­лом предварительной диагностики.

2.8.5 Основные направления и показатели, используемые при проведении анализа персонала

2.8.5.1 Направления анализа

1. Производительность и эффективность труда, занимающие центральное место в сфере управления трудом и персо­налом. В основе всякого управления лежит сопоставление за­трат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в общие итоги деятельности предприятия, определение факторов увеличения выпуска и продажи на рынке продукции, снижение затрат и повыше­ние результатов труда и производства.

2. Трудовой потенциал и человеческий капитал, определя­ющий уровень развития трудового потенциала и оказывающий прямое и непосредственное влияние на результативность деятельности человека, эффективность производства и уро­вень жизни людей.

3. Условия труда, характеризующие основные параметры
внутренней и внешней среды, безопасность деятельности чело­века, режим труда и отдыха, уровень интенсивности труда и т.п.

4. Организация и нормирование труда, обосновывающие рациональные формы разделения и кооперации труда, проек­тирование и обслуживание рабочих мест, прогрессивные ме­тоды и приемы выполнения работы, оптимальные нормы тру­довых затрат различных категорий персонала и др.

5. Планирование численности персонала, обеспечивающее определение обоснованной потребности различных категорий работников и их рациональное использование на основе дей­ствующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения.

6.Мотивация персонала, побуждающая человека к наи­более плодотворной деятельности на основе всестороннего учета его личных потребностей и основных целей предприя­тия.

7. Оплата и вознаграждение персонала, способствующие росту результатов работы и доходов персонала, обоснованию нормальной цены рабочей силы, дифференциации общих до­ходов и компенсационных доплат и т. д.

8. Социально-трудовые отношения, строящиеся на взаимодействии личных, корпоративных и общественных интере­сов персонала, развитии партнерских отношений между рабо­тодателями и всеми категориями персонала предприятия и др.

9. Управление полной и эффективной занятостью, предполагающее обеспечение сбалансированности трудовых ре­сурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.

10. Совершенствование организации управления персона­лом, предусматривающее приведение вполное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятиях форм, методов и процедур работы с кадрами, изменение функций и структуры служб, улучшение работы с персоналом.

В таблице 26 рассмотрены критерии оценки состояния и эффективности процесса управления формированием персонала организации.

Таблица 26 - Критерии оценки состояния и эффективности процесса управления формированием персонала организации

№	Критерии	Показатели критерия
1.	Уровень трудо­вого потенциала	количественные показатели: численность персо­нала (среднесписочная, явочная); эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительнос­ти рабочего дня и рабочего периода, интеграль­ный коэффициент использования рабочего време­ни); выработка продукции на одного работника; сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии (дополнительная потребность или избыток рабочей силы); качественные показатели; профессионально-квалификационный потенциал: профессиональная структура персонала; функци­ональная структура; квалификационная структу­ра; структура персонала по уровню образования; структура персонала по стажуработы; психофизиологический потенциал: половозрастная структура персонала; интенсивность, тяжесть труда; показатели заболеваемости (общей, про­фессиональной); показатели работоспособности работников; творческий потенциал: число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие работающих в деятельности творческих групп (например, кружках качества); участие в разра­ботке инноваций, профессиональных конкурсах и т. д.; мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом; показатели отношения к труду; состояние социально-психологического климата в коллективе; текучесть кадров и т.д.; моральный потенциал: состояние трудовой дис­циплины.
2.	Уровень трудовой активности персонала	производственно-экономические показатели: производительность труда, уровень выполнения тру­довых норм, качество продукции, потери рабочего времени, экономия материальных ресурсов, тру­товая дисциплина и т.д.; показатели творческой активности: участие в ра­ционализаторстве, изобретательстве, разработке инноваций, поиске неиспользованных резервов; показатели развития личности: повышение уровня образования, квалификации, культуры труда, расширение профессионального профиля, трудо­вая карьера и т.д.; показатели общественной активности в сфере производства: участие в работе общественных организаций уп­равлении предприятием, в выработке и принятии хозяйственных решений и т.д
Продолжение табл. 26
№	Критерии	Показатели критерия
3.	Уровень структуры и динамики персонала	структура рабочей силы по категориям занятых: производственный персонал (основные или производственные рабочие); непроизводственный персонал и административный персонал (включаясотрудников отдела продаж); показатель абсентеизма: отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период; коэффициент внутренней мобильности персонала: отношение числа сотрудников, сменивших долж­ности в течение периода, к среднему числу со­трудников организации.
4.	Уровень произ­водительности труда	объем реализации на одного сотрудника; объем прибыли до уплаты налогов на одного со­трудника; показатель производимой продукции за час про­изводительного труда; показатель числа производительных часов, затра­чиваемых на производство единицы продукции (трудоемкость).
5.	Уровень издер­жек на персонал	общие издержки организации на рабочую силу за анализируемый период: базовая заработная плата; переменная заработная плата; выплаты по учас­тию в прибылях и сокращению издержек; стои­мость социальных льгот, включая взносы в стра­ховые фонды, медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг и т.д.; затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых по­мещении; взносы организации в фонды государ­ственного социального страхования; издержки ор­ганизации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость; доля издержек на рабочую силу в объеме реализа­ции; издержки на одного сотрудника; издержки на один производительный час.
6.	Тип кадровой службы	прогрессивный; адаптивный; переходный; традиционный.

В таблице 27 дан примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки конкурентоспособности.

Таблица 27 - Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки конкурентоспособности

п/п	Наименование показателя	Единица измере­ния	Характеристика показате­ля
	А. Карта организации (от­расль, виды продукции, форма собственности, ад­рес, телеф., факс)
1. 2. 3.	Б. Общеэкономические показатели Объем производства Величина основных фон­дов Удельный вес основных фондов непроизводствен­ного назначения	млн. руб. млн. руб. %	Масштаб производства Масштаб производства Уровень социального раз­вития
4.     5.     6.	Производительность труда а) в натуральном измере­нии   б) в стоимостном размере Прибыль   Удельный вес фонда по­требления в прибыли	шт.   млн. руб. млн. руб. %	Эффективность использо­вания трудовых ресурсов Финансовое состояние организации   Уровень социального раз­вития
7. 8. 9. 10. 11. 12.   13.	В. Кадровые показатели Численность персонала Удельный вес рабочих Удельный вес руководите­лей Удельный вес специалис­тов Удельный вес служащих Текучесть кадров   Средний возраст работа­ющих	чел. % % % % чел.   лет	Величина организации Структура персонала Структура персонала Структура персонала Структура персонала Неудовлетворенность ус­ловиями труда Потенциал человеческого фактора
14.   15.   16. 17. 18.   19.   20.	Г. Расходы на персонал Общая величина расходов, в том числе: Затраты на заработную плату   Удельный вес заработной платы в издержках Средняя заработная плата Заработная плата руководителей Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом Удельный вес в издержках   Расходы на дополнительных социальные выплаты и льготы Удельный вес в издержках	млн. руб.   млн. руб.   %   тыс.руб. тыс.руб. млн.руб.   %   млн.руб. %	Расходы на человеческий фактор   Рациональность организации заработной платы Рациональность организации заработной платы Уровень оплаты труда Дифференциация в оплате труда Степень социальной защищенности работающих Степень социальной защищенности работающих Степень социальной защищенности работающих Уровень социального развития
Продолжение табл. 27
п/п	Наименование показателя	Единица измере­ния	Характеристика показате­ля
21.   22. 23.   24. 25.	Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках Расходы на программу «Участие в прибылях» Средний размер дивидендов Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства	млн.руб.   % млн.руб.   тыс.руб. млн.руб.   %	Степень социальной защищенности работающих Уровень социального развития Включенность персонала в управление производством Структура доходов персонала Эффективность использования человеческого фактора Эффективность использования человеческого фактора
26.   27. 28. 29.	Д. Условия труда Удельный вес работающих во вредных условиях труда Уровень травматизма Уровень заболеваемости Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	%   дни/чел. дни/чел. млн.руб.	Забота о здоровье работника   Забота о здоровье работника Забота о здоровье работника Забота о здоровье работника

2.8.5.2 Анализ структуры динамики персонала

Проводится на основе анализа следующих показателей.

1. Структура рабочей силы по категориям занятых. Обычно рабочая сила подразделяется на три категории: производст­венный персонал (основные или производственные рабочие); непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников отдела продаж). Существенное разли­чие состоит в том, что издержки на производственный и не­производственный персонал относятся на себестоимость про­дукции (услуг), а затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

При анализе отслеживают следующие соотношения, харак­теризующие структуру рабочей силы:

- число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение числа про­изводственных работников к числу непроизводственных работников);

- число производственных работников на одного админис­тративного (рассчитывается как отношение числа произ­водственных работников к административным);

- доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных ра­ботников общей численности работников).

2. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным по­казателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников, организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников разделенная на число занятых в организации. Но такой метод расчета представляется недостаточно информативным, т.к. средний возраст может получиться
при наличии десяти 20-летних и десяти 60-летних работников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразде­лениям специальностям. Знание этой динамики позволяет бо­лее эффективно управлять процессами планирования органи­зации в рабочей подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

3. Образовательная структура. Аналогично возрастной
структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.

4. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих выс­шее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, непол­ное среднее, начальное.

Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке специалистов с высшим и средним специальным образовани­ем.

Структура персонала по стажу может рассматриваться дво­яко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организа­ции. С общим стажем напрямую связан уровень производи­тельности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризуется закрепляемостью кадров. Статистика выделяется следующие пе­риоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лети более.

5.Половая структура организации. Половая структура ор­ганизации — процентное соотношение мужчин и женщин — является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза ограничена случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, такими как до­полнительная компенсация или укороченный рабочий день.

6.Текучесть кадров. Это важнейший показатель движения персонала организации. На него оказывают влияние различ­ные факторы, которые по степени управляемости могут быть разделены на три группы:

- факторы, возникающие на самом предприятии величина заработной платы, условия труда, уровень автоматиза­ции т.п.;

- факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

- факторы, внешние по отношению к предприятию эконо­мическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.;

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на движение персонала.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудни­ков и после трех лет работы существенно снижается. Считает­ся, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Существует несколько методов расчета текучести, наибо­лее распространенный — отношение числа работников, поки­нувших организацию по причинам, относимым и текучести (за исключением уволенных по сокращению штатов) к средне­списочному составу работников организации за определенный период:

(181)

где Кт.п. — коэффициент текучести;

Р_в — численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р — среднесписочная численность работающих. Коэффициент интенсивности текучести кадров — отноше­ние доли i-й группы работников в числе выбывших по причи­нам текучести к доле i-й группы в числе работающих:

(182)

где К_ит - коэффициент интенсивности текучести;

У_Вi — доля i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести;

У_i — доля i-й группы работников в общем числе работа­ющих.

На основании сведений, полученных с помощью анкетиро­вания работников, можно определить потенциальный коэф­фициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, и числу опрошенных. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала орга­низации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию.

Организации могут снизить К.т.п. с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда на рабочем месте квалификации и индивиду­альным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации и индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального про­движения кадров и развитой системы повышения квалифика­ции улучшение жилищных и др. бытовых условий, совершен­ствование оплаты труда и стимулирование труда, специальные мероприятия адаптации молодых работников.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об об­щем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19—30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем ра­боты менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорцио­нально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24—25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

7. Показатель абсентеизма — количества самовольных не­выходов работников на работу. Он рассчитывается как отно­шение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в те­чение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В этом показателе учитываются все пропуски рабочего времени — по болезни, отгулы за свой счет, прогулы и т.д. кроме отпусков и вынужденных по ини­циативе администрации.

Стандартные формулы для расчета П.(А) следующие:

(183)

(184)

где D_n — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D — число рабочих дней;

N—среднее число работников;

Р_n — общее число пропущенных часов;

Р — общее число рабочих часов по графику.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент про­изводительного времени теряется в течение периода из-за от­сутствия сотрудников на рабочем месте.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимос­ти от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему от­сутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудова­ния, падением производительности труда и т.п.

Для снижения абсентеизма необходимо проводить деталь­ный анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдель­ные коэффициенты абсентеизма по основным причинам — болезням, прогулам и т.д.

8. Коэффициент внутренней мобильности персонала рас­считывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за данный период.

(185)

где Р_см — число работников, сменивших должность за пери­од;

Р — среднесписочная численность работников. Коэффициент мобильности рассчитывается за 1 год; 3 года, 5 лет.

Помимо коэффициента мобильности может быть произве­дена разбивка персонала в соответствии с продолжительнос­тью работы в данной должности — определяют, какой про­цент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Данный коэффициент тесно коррелирует с показателями сменяемости и оборота рабочей силы. Сменяемость — это за­мещение принятыми рабочими уволившихся рабочих. Показа­тель сменяемости (коэффициент сменяемости) это наимень­шее число из поступивших или уволившихся, отнесенное к среднесписочному числу рабочих. При определении сменяе­мости в расчет не включаются работники, уволенные в связи с сокращением производства, а включаются лишь те работники, которые при данной неизменной производственной базе были замещены.

Оборот рабочей силы — наиболее общий показатель ее ди­намики. В отличие от сменяемости оборот рабочих кадров включает еще и тех рабочих, которые в плановом организо­ванном порядке переведены на другие предприятия. Эта кате­гория работников никак не может быть отнесена к подлежа­щей замене, так как перевод может быть использован как средство борьбы с изменениями рабочей силы в порядке со­кращения штата.

Оборот рабочей силы характеризуется числом вновь по­ступивших и выбывших работников за данный период, отне­сенным к среднесписочному числу. Таким образом, оборот и сменяемость рабочей силы есть показатели, самостоятельно характеризующие динамику рабочей силы. При этом с текуче­стью рабочей силы они могут быть и не связаны, в то время как текучесть может влиять и на сменяемость, и на оборот.

Коэффициент излишнего оборота рабочей силы определяется разницей между численностью рабочих, уволенных с данного промышленного предприятия, и численностью рабо­чих, вновь поступивших на это предприятие. Он характеризу­ет постоянство персонала организации за определенный срок.

При его расчете могут быть три случая: во-первых, когда чис­ло принятых рабочих отклоняется в меньшую сторону от чис­ла уволенных, во-вторых, когда число принятых и уволенных совпадает и, наконец, в-третьих, когда принятых больше, чем уволенных. Очевидно, что первый случай для данного пред­приятия будет наименее благоприятным.

Чтобы установить связь между числом уволенных и вновь поступивших, необходимо произвести анализ отчетных дан­ных предприятия за прошлые годы с учетом эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести рабочих кадров в перспективном плановом периоде.

Для расчета коэффициента излишнего оборота рабочей си­лы можно использовать следующую формулу:

(186)

где ЧРув — численность рабочих, уволенных с предприятия за данный год;

ЧРпл —численность рабочих, уволенных с предприятия по причинам, учитываемым при определе­нии размера планируемой убыли (инвалидность, уход на пенсию, переход на учебу в высшие и средние учебные заведения с отрывом от производства, призыв в ряды Российской Армии, и т.д.)

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

коэффициент стабильности (постоянства) =

число работников, состоящих в списках (187)

= организации в течение всего периода

среднесписочная численность персонала за период

коэффициент закрепленности =

число лиц с определенным стажем, покидающих организацию (188)

среднесписочная численность персонала за период

Интенсивность оборота по приему =

число принятых за период (189)

среднесписочная численность персонала за период

Интенсивность оборота по выбытию =

число выбывших за период по всем причинам (190)

среднесписочная численность персонала за период

9. Показатели адаптации персонала— измерите­ли уровня успешности адаптации; делятся па объективные и субъективные. Объективные П.а.п. характеризуют эффектив­ность трудовой деятельности, активность участия сотрудни­ков в ее различных сферах; подразделяются по принадлежнос­ти к одному из ее видов, например, профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабо­чего места); социально-психологическому (степень соответствия по­ведения личности нормам, сложившимся в данном коллекти­ве); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки). Субъективные П.а.п. характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдель­ными ее проявлениями; подразделяются (аналогично объек­тивным) по принадлежности к одному из видов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отноше­ния к профессии и квалификации; отношения с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжес­ти труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

10. Уровень удовлетворенности работников организацией:

1) показатель, количественно оцениваемый как коэффициент Ку:

Ку=1-Рсж/Р, (191)

где Рсж — количество работников, уволившихся из органи­зации по собственному желанию за определенный пери­од;

Р — среднесписочное количество работников организа­ции за тот же период;

2) показатель, качественно оцениваемый на основе анализа мнений работников, выявляемых путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на ка­дровую политику организации и отдельные ее направления. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации.

11. Показатель зарплатоемкости отдельных социально-профессиональных групп персонала характеризует экономическую значимость структурного подразделения или группы персонала. Он рассчитывается как отношение доли этих под­разделений в фонде оплаты и стимулирования труда к доле этого же подразделения в общей численности персонала пред­приятия:

(192)

12. Основные характеристики организационного климата: преобладающие стереотипы действий, взаимодействий, норм, установок, ценностей и результатов. Для проведения анализа целесообразно выделить три пары показателей:

• отношение к переменам — открытость мышления;

• перспективность мышления — готовность к риску;

• организационные цели — видение факторов успеха.
Каждый показатель имеет четыре варианта значений и их определение производится на основе тестов. На основании оценок по двум показателям в парах выводится общая оценка в баллах по девятибалльной шкале. Затем общие оценки усред­няются и определяется средняя балльная оценка.

2.8.6 Показатели результатов труда руководителей и специалистов

Показатели результатов труда руководителей и специалистов - количественные и качественные характеристики труда руко­водителей и специалистов. Используются для планирования и оценки их деятельности за какой-либо период времени (год, месяц), при выполнении установленного объема работы или какой-либо задачи (напр., бухгалтером, преподавателем). Показатели результатов труда руководителей и специалистов должны быть легкими в расчетах, понятными и доступными для сотрудников, надежными и точно характери­зующими итоги трудовой деятельности. В качестве показателей результатов труда руководителей и специалистов могут использоваться как количественные показатели (вре­мя, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики — «отлично», «хорошо», «плохо», «выше среднего»; рейтинги; оценки «+» или « —». Естественно, что количественные показатели предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использо­вать количественные показатели для многих должностей, по­этому организации часто вынуждены пользоваться более субъективными, качественными, характеристиками.

При вы­боре показателей результатов труда руководителей и специалистов следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты (повыше­ние оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.); во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются показатели, т.к. они будут дифференцированны­ми в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. В связи с разделением управленчес­кого труда результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной к иной деятельности организации или подразделения (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 28 приведен примерный перечень количественных показателей результатов труда по некоторым должностям руководителей.

Таблица 28 – Примерный перечень количественных показателей результатов труда по некоторым должностям руководителей

Должности	Перечень показателей результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Начальники производств, цехов, мастера	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Начальник подразделения по управлению персоналом	Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аудит и контролинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.

2. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.– М.: ИНФРА-М, 2007. – 512 с.

3. Экономический анализ деятельности предприятий и объединений под ред. С. Б. Барнгольц и Г. М. Тация:– М.: Финансы, 1975. – 518 с.

Дата добавления: 2014-11-29