Перед началом выполнения следующей задачи проекта повторите описанную последовательность действий. 2 страница

• В силу целесообразности распоряжений. Участники выполняют ваши распоряжения, поскольку они разумны и соответствуют задачам проекта.

• Под влиянием вашей личности. Люди отдают должное вашим личным качествам, например: внимательности, доброжелательности, чувству юмора и др.

• Доверяя вашему профессионализму. Работники высоко ценят ваши знания и навыки и считают ваши распоряжения обоснованными.

Руководителю не обязательно профессионально разбираться во всех технических вопросах проекта. Вам поручено профессионально руководить проектом, т. е. составить план, подобрать подходящих людей, поставить перед ними задачи, создать из них коллектив, обеспечить нормальную рабочую обстановку, организовать выполнение работ и достижение поставленных целей исходя из возможностей и основных приоритетов организации.

Руководитель проекта не должен излишне контролировать, а тем более вмешиваться в работу профессионалов. У кого-то это может уменьшить желание брать на себя посильные обязательства из опасения:

• что у него не получится так, как у вас;

• что вы знаете, как сделать лучше, но умалчиваете об этом до поры;

• что вы будете возражать против методов, отличных от ваших;

• что вы будете указывать, как делать.

Сами по себе профессиональные знания — только "плюс" руководителю, если он применяет их корректно. Тогда и похвала прозвучит значительно весомее.

Хотя ваше влияние на участников состоит из многих факторов, все же основными составляющими власти являются;

• формальная власть (должностное влияние) — назначенный руководитель проекта является продолжением власти его назначивших;

• неформальная власть (личное влияние) — уважение и расположенность к вам участников проекта.

Учимся на своем опыте

Люди, как правило, понимают нас не так, как мы того хотим, а так — как говорим. А словами мы почему-то выражаем не совсем то, а то и вовсе не то. Потому и случаются недоразумения.

Когда я учился в высшей школе, в моей личной жизни были проблемы Спустя годы, когда уже мои сыновья поступали в высшую школу, я раздумывал, как помочь им избежать подобного опыта разочарований и расстройств. И пришел к выводу, что у меня был неправильный подход. Вот, например, звоню я девушке:

• Привет! Это Стэн Портни.

• Привет, Стэн.

• Не стоит ли нам прогуляться в субботу вечером?

• Как-то еще и не думала. Полагаю, ты прав — не стоит.

В полной депрессии и уверенности, что мне никогда не удастся пригласить девушку, я кладу трубку. Хотя ответ подсказал ей сам, не догадываясь об этом.

Позже я поделился своей историей и впечатлениями с другом. Поразмыслив, он сформулировал ключевой вопрос: ''Почему звучит не то, что мы хотим сказать?" В ходе последовавшей затем продолжительной дискуссии мы пришли к выводу, что причина — страх. Либо успеха (а как вести себя наедине с девушкой целых три часа, если бы она согласилась?), либо неудачи, к которой я пытался себя таким образом подготовить.

К сожалению, этот способ ослабления ударов судьбы ведет только к умножению их числа.

В работе такое тоже наблюдается. Если руководитель жалуется на причины, по которым его проект должен провалиться (а если и не провалится, то выйдет совсем не то), ему нечего удивляться низкой отдаче участников. Хотите успеха — имейте смелость рисковать.

Неформальная власть более эффективна, чем формальная. Тот, кто довольствуется должностным влиянием, обычно ограничивается выполнением лишь самого необходимого. Другие же добиваются не только уважения, но и самых лучших результатов.

Став руководителем, вы получили возможность завоевать авторитет — неформальную власть (а формальная у вас уже есть) и с его помощью влиять на людей.

Как заложить основы власти

Примите следующие меры по увеличению ваших возможностей влиять на участников проекта и тех, кто имеет к нему отношение.

• Уясните, какими полномочиями по отношению к определенным людям вы обладаете. К ним обычно относятся: влияние на зарплату, продвижение по службе, премии, будущие назначения.

• Выясните, у кого еще есть полномочия относительно этих людей.

• Подумайте, какие есть основания считать ваш проект важным для организации, и сообщите о них участникам проекта.

• Изучите интересующих вас людей, чтобы разглядеть, оценить и признать их способности и достоинства.

• Дайте и другим узнать себя с лучшей стороны. Их признание вашей власти в значительной мере состоит из признания вашей личности, способностей и авторитета.

• Не осуждайте и не жалуйтесь, а реагируйте, когда нужно.

• Свои задачи решайте профессионально.

Основы вашей власти будут со временем ослабевать, если не предпринимать мер по их усилению. Пусть на первой встрече вы сформировали у участников правильный взгляд на задачи коллектива проекта и добились признания ваших методов в их достижении. Но если в течение последующих шести месяцев таких встреч не будет, первое впечатление заметно ослабеет, как и чувство ответственности, а следовательно, и трудовая отдача.

Формирование и поддержание мотивации участников

Здоровые трудовые отношения — важное условие высокой производительности труда и успеха всего проекта. Личная преданность каждого общему делу дает больше оснований рассчитывать на успех. Вам, как руководителю, нужно постоянно заботиться о мотивации и ответственности участников проекта.

Мотивацию вызывают и поддерживают четыре фактора.

Мотивация — это личный выбор. А выбирает каждый, в конечном счете, сам. Ваша задача — показать и дать возможность выбора.

• Желательность — пропорциональна ожидаемому результату.

• Реализуемость — вероятность достижения цели.

• Прогресс — продвижение к намеченной цели.

• Поощрение — вознаграждение за полученный результат.

Понимание того, как участие в проекте может повлиять на профессиональный рост и продвижение по службе, — тоже хороший мотив.

Осознание личных интересов участия в проекте

Одно дело — выполнять обязанности сознательно, другое — по чьему-то указанию. Отдача работника значительно выше, если он понимает, к каким положительным изменениям приведут результаты выполнения проекта как в его трудовой жизни, так и деятельности организации в целом. В частности, для организации, работодателей и клиентов это могут быть:

• улучшение качества продукции или обслуживания;

• увеличение объемов сбыта;

• повышение производительности;

• повышение эффективности делопроизводства;

• улучшение условий труда.

А для участников возможны следующие улучшения:

• приобретение новых навыков и знаний;

• работа в благоприятной обстановке;

• расширение деловых связей;

• служебный рост;

• приобретение опыта успеха.

Много лет на своих семинарах я обращаю внимание слушателей на то, что осознание личных интересов участия в проекте повышает отдачу и ответственность участников. Однажды некий господин рассказывал мне, как с помощью премии он повышает интерес к работе. Теперь, по его словам, он может не беспокоиться за поручения, потому что работники будут стараться получить свои чеки. К сожалению, такой односторонний подход не поощряет людей выполнять больше, чем поручено, и стремиться к высшим результатам.

Не думаю, что в начале планирования вы станете в первую очередь думать об интересах участников проекта. Но не стоит забывать, что люди работают с большей отдачей, когда за результатами проекта видят и свои личные интересы.

Чтобы участники смогли понять и оценить, что может дать им лично выполнение проекта, обсудите с ними такие темы.

• Обстоятельства, которые обусловили необходимость в данной проекте.

• Кто основные распорядители, и чего они ожидают от проекта (определение распорядителей см. в главе 7).

• Как вы оцениваете эти ожидания.

• Как участники оценивают возможные результаты проекта.

• Предложите обдумать, какую личную пользу каждый предполагает извлечь.

Вызвать интерес людей к этому можно обсуждением:

• влияния успешного выполнения проекта на их личные интересы и профессиональный рост;

• того, что им понравилось в других проектах, которыми они остались довольны;

• того, что вы или другие надеются достичь, участвуя в данном проекте.

Демонстрация Выполнимости проекта

Проект выполним, если вы считаете его таковым. А если вы так не думаете, то без воли к победе он так и останется невыполненным. Хотя успех не гарантирован, вера в его возможность должна быть.

Конечно, выполнимость — это субъективная оценка. То, что одному кажется недостижимым, может сделать другой.

Ваша оценка возможности выполнения может стать пророческой. Если вы так считаете, то у вас найдутся и силы, и терпение, и упорство, когда возникнут проблемы. А кто не видит возможностей, тот сдастся при первых трудностях. И всем расскажет, что он с самого начала знал, что ничего не получится.

Тот, кто один раз сдался, не имеет шансов на успех. Его предсказание невыполнимости проекта сбудется обязательно! Дайте людям почувствовать, что данный проект можно выполнить, дайте знать, что он уже выполняется, сообщайте, что уже сделано, когда и как. Для этого:

• привлекайте участников к процессу планирования;

• призывайте выявлять потенциальные трудности для своевременного принятия мер;

• объясняйте, почему вы считаете планы выполнимыми, а цели достижимыми;

• разработайте планы управления рисками проекта.

Информация о ходе работ

Первоначальная мотивация участников, вызванная вашей уверенностью в выполнимости всего объема работ, имеет тенденцию к затуханию, если ее не поддерживать. Занятые длительной работой люди обычно интересуются:

• на каком этапе выполнения находится проект, какие вехи пройдены?

• успешно ли идут работы, на верном ли они пути? (Известие, что все идет по плану, всегда придает сил.)

Вам случалось видеть 12-месячный проект, у которого второй этап запланирован на 11-й месяц? Много ли желающих не знать больше десяти месяцев, как продвигается дело? Чтобы люди были в курсе событий и знали, что они на верном пути:

• запланируйте значимые и регулярные вехи, по которым можно судить об успешном выполнении работ;

• постоянно оценивайте ход работ;

• чаще информируйте участников о прогрессе в выполнении проекта;

• постоянно находите способ напомнить каждому о том, что он получит по завершении работ.

Поощрения

Люди интересуются оценкой выполненной работы по двум мотивам:

• чтобы узнать, получены ли запланированные результаты и соответствуют ли они потребностям аудитории;

• чтобы убедиться, что их труд оценен.

Однажды, в начале своей карьеры, мне пришлось работать в Федеральном департаменте здравоохранения, образования и окружающей среды. Организацию возглавлял чиновник федерального уровня, а ее основные программы вели начальники отделов.

Я был зачислен в новую группу, сформированную для проведения формального анализа социальных программ и программ по охране здоровья. Моим первым поручением была координация назначенных Конгрессом исследований порядка распределения федеральных фондов по различным государственным программам. Со мной заключили шестимесячный контракт на обеспечение аналитической поддержки. Сроки были жесткие, но я их выдержал, в бюджет уложился и доверие оправдал.

Когда я сдавал боссу отчет, тот сказал, что он будет зачитан делегацией департамента на специальных слушаниях Сената. С гордостью вспоминаю, как шел во главе делегации и передал сенаторам доклад, на обложке которого было и мое имя. Позже его, конечно, убрали, потому что официально я не был членом делегации. Но на слушаниях Сената я все же побывал.

Хотя уже само присутствие на слушаниях было для меня событием, через неделю настоящим сюрпризом стало письмо с благодарностью за проделанную работу, подписанное начальником отдела департамента. Он также сообщил, что не помнит другого случая, когда департамент представил этот доклад вовремя.

С тех пор прошло 25 лет, и вряд ли тот человек помнит меня и мое исследование. Но я и 25 лет спустя с теплотой вспоминаю это письмо, на которое он, вероятно, потратил не больше пяти минут.

Может быть, вы, когда станете начальником отдела, будете писать такие письма пачками. Но будут ли они для кого-то значить так много, как это письмо для меня?

С тех пор как начал вести свои лекции, я завел одну папку. В ней шесть писем от моих слушателей. Автор каждого сообщает, что мои лекции что-то изменили в его жизни. Нет для меня благодарности дороже, чем знать, что я помог кому-то изменить свою жизнь к лучшему!

Полагаю, за 20 лет я обучил около 25 тысяч человек. Возможно, тысяче из них мои лекции помогли в чем-то. Но об этих шестерых я знаю наверняка.

Они не стали начальниками отделов государственных департаментов или президентами компаний. Они остались такими же, как вы и я. Но они нашли несколько минут, чтобы написать письмо. Эти несколько минут — моя награда за годы труда.

Глава 13 Подходим к завершению проекта

В этой главе…

• Планирование завершения проекта

• Административные мероприятия завершающей стадии

• Как настроить людей на успешное завершение

• Как объявить об успешном завершении проекта

Одним из признаков, отличающих проект от других поручений, является наличие у него завершения — точки во времени, когда все связанные с ним работы сделаны и результаты достигнуты. И хотя уже ждут другие поручения, не позволяйте только что выполненному проекту незаметно кануть в Лету. Успех всего проекта и тех, кто этого добился, следует отметить должным образом.

Игнорирование такого события нанесет не только обиду участникам, но и в какой-то мере вред организации. Без основательной оценки того, чего удалось достичь, не определить, насколько верно проект был задуман, спланирован и воплощен в жизнь. Людям, выполнявшим работы проекта, тоже следует дать возможность почувствовать, что у них все получилось.

На завершающей стадии следует:

• довести до конца все работы проекта;

• завершить все административные мероприятия по проекту;

• принять меры к тому, чтобы проект оставил свой след в жизни и карьере его участников.

Как это сделать, читайте в этой главе.

Завершение работ

Условия окончания проекта:

• нет незавершенных работ;

• все согласовано и утверждено;

• поставленные задачи выполнены, намеченные цели достигнуты.

Обычно к концу проекта остается масса мелких недоделок и открытых вопросов. Даже при благоприятных обстоятельствах это вызывает сильное беспокойство. А неблагоприятные возникают вследствие:

• того, что план работ был разработан недостаточно детально;

• назначения некоторых участников на другие проекты, из-за чего на оставшихся ложится дополнительная нагрузка;

• потери мотивации и интереса "под занавес" проекта частью участников, мысли которых уже заняты новыми поручениями;

• опасений в близкой перспективе лишиться благоприятной рабочей обстановки и сложившихся отношений, а также из-за беспокойства по поводу новых назначений;

• уклонения вашего заказчика (внешнего или внутреннего) от уточнения последних деталей.

Чтобы исключить подобные обстоятельства, изучите хорошенько следующий раздел.

Планируйте завершающую стадию проекта особенно детально

Завершающая стадия — это своего рода отдельный проект (о стадиях проекта читайте в главе 1). Собирайте оставшихся участников и готовьте план работ с конкретизацией его задач, работ и ресурсов.

У вас заранее должен быть готов список работ и мероприятий завершающей стадии. Например:

• продукция, которую нужно произвести;

• положительные результаты испытаний;

• утверждения, которые следует собрать;

• отчеты, которые необходимо сдать;

• материальные ценности, которые подлежат передаче;

• административные мероприятия, которые следует провести.

Установите для каждого его обязанности на этой стадии.

Восстановление коллективного самосознания и духа

Чтобы поднять дух команды для последнего рывка:

• соберите всех вместе и напомните о коллективной обязанности довести проект до успешного завершения;

• еще раз подчеркните важность и значение результатов вашего проекта;

• подробно обсудите, что осталось сделать, и жестко контролируйте все завершающие работы;

• обеспечьте возможность немедленно связаться с вами при возникновении затруднений.

Благополучный финиш

Вот советы, как благополучно завершить проект.

• Закладывайте основы уверенного завершения проекта еще на этапе планирования. Убедитесь, что задачи поставлены верно и четко. Выясните и уточните меры успешности выполнения проекта. Если его результатом станет запланированное изменение обстановки в организации, подробно опишите исходную для последующего сравнения.

• Включите в план мероприятия по завершению. Внесите в структурную схему работ все мероприятия завершающей стадии с указанием сроков.

Административные мероприятия завершающей стадии

До официального завершения проекта вам необходимо согласовать все процедурные и юридические вопросы, закрыть все счета.

• Получите все необходимые утверждения. Соберите все необходимые утверждения в письменном виде, например: прохождения испытаний, проведения стандартизации и сертификации, приемки заказчиком или клиентом.

• Уладьте все значительные сделки. Если проводились закупки из внешних источников, решите все вопросы с подрядчиками и поставщиками, оплатите все значительные счета. Если в вашем проекте установлены различные целевые счета для оплаты труда и расхода фондов, проверьте правильность их ведения.

• Закройте все статьи расходов. Другими словами, закройте все счета, с которых проводилась оплата труда, материалов и пр., чтобы впредь любая операция с ними была невозможна.

Работа с людьми

Помогите участникам закончить выполнение обязанностей по вашему проекту, чтобы они могли заняться другими поручениями.

• Уточните и задокументируйте личный вклад каждого. Поблагодарите всех за участие в вашем проекте и дайте оценку проделанной работе. Также выразите признательность руководству, благодаря которому этот проект получил право на жизнь. Найдите способ довести до сведения руководства вашу оценку работы участников.

Постарайтесь узнать мнение самих участников. Примите конструктивную критику, дельные предложения и пожелания. Неплохо записать все это на будущее, в том числе и прозвучавшее в личных беседах.

• Помогите участникам получить новые назначения. Не отказывайте в просьбах помочь со следующим назначением. Либо дайте рекомендательное письмо с перечислением основных обязанностей участника в вашем проекте и подтверждением их успешного выполнения.

• Неплохо в конце устроить собрание или ужин на прощанье.

Новинки в деле объявления о закрытии проекта

Объявить в организации об успешном завершении вашего проекта следует по двум причинам:

• чтобы просигнализировать, что запланированные результаты уже получены и доступны;

• чтобы подтвердить тем, кто вас поддерживал в ходе выполнения проекта, что их усилия увенчались успехом.

Если ваш проект небольшой, то все участники наверняка помнят о его назначении. А если он выполнялся длительное время (скажем, шесть месяцев), то весьма вероятно, что многие, так или иначе участвовавшие в нем, не увидят результатов своего труда.

Недавно я беседовал со своим слушателем, который только закончил свой проект по созданию, разработке, производству и внедрению небольшой части оборудования кабины самолета. После официального закрытия проекта он подумал о множестве людей из разных частей организации, которые помогали ему в течение года. А еще проводившие монтаж и испытания инженеры, огромное количество работников служб обеспечения: отдела договоров, снабжения, кадров; бухгалтерии; персонал испытательной лаборатории, логистики и др.

Он пришел к выводу, что большинство из них никогда не видели результатов своего труда. Поэтому решил сделать то, чего у них еще никто не делал. Собрал на своем столе небольшую экспозицию, где показал зарождение, развитие и результаты своего проекта. Составил ее из договоров и ордеров на оплату, изображений исходной модели и утвержденных чертежей внешнего вида, фотографий смонтированного изделия, пилотов и техников. Затем известил всех о своей экспозиции письмами, в которых приглашал взглянуть на нее.

Отклик превзошел ожидания. Больше сотни людей наведались, чтобы посмотреть экспозицию. Его особенно растрогали слова техника испытательной лаборатории о том, что за 11 лет тот еще ни разу не видел результатов своей работы.

Найдите и вы момент, чтобы ознакомить людей с плодами их труда. Чтобы не было вопросов, откуда берутся мотивы бросать незаконченную работу и хвататься за следующую.

Подведение итогов проекта

Сделайте выводы из полученного опыта, как лучше вести дела и как избежать ошибок. (Подробно о проведении собрания по обсуждению итогов проекта — в главе 15.)

ЧАСТЬ IV Как добиться лучшего

В этой части…

Вот вы и стали опытным проект-менеджером, который умело руководит проектом, пользуясь всеми имеющимися средствами и ресурсами.

В этой части я расскажу, как определить риски проекта и управлять ими. Затем мы обсудим, как запланировать и провести подведение итогов проекта. И в конце я представлю новые технические методы совершенствования руководства проектами и расскажу об их скрытых недостатках.

Глава 14 Как учесть риски и неопределенность

В этой главе…

• Чем отличаются риск и фактор риска

• Выявление возможных факторов риска

• Оценка влияния риска на ваш проект

• Выбор стратегии управления рисками проекта

• Составление плана управления рисками проекта

Первым шагом успешного осуществления проекта становится разработка плана, по которому вы будете выполнять работы, добиваться намеченных результатов в пределах запланированного времени и отведенных ресурсов. Для непродолжительных проектов, если вы все досконально и реально спланировали, вероятность, что все так и будет, высока.

Однако чем сложнее и продолжительнее проект, тем больше вероятность того, что что-то пойдет не так, как предусмотрено. Помните, куда ведут благие намерения? Чтобы увеличить свои шансы на успех, нужно взглянуть в лицо реальности, которая может измениться, и подготовиться принимать меры по устранению последствий всяких неожиданностей.

Думайте о возможных рисках проекта, когда беретесь за него, когда разрабатываете план и когда выполняете. Ставьте в известность участников и других соответствующих лиц аудитории о выявленных рисках и предусмотренных вами мерах — планах управления рисками проекта.

Определение и управление рисками

Риск — это вероятность того, что вы не достигнете результата, сорвете график работ, перерасходуете средства из-за неожиданных и незапланированных затруднений. Поскольку будущее нельзя предвидеть полностью, риск присутствует во всех проектах. При этом он больше, если:

• проект рассчитан на длительное время;

• больше промежуток между утверждением плана и началом работ проекта;

• меньше опыта в ведении таких проектов у вас, участников и организации в целом;

• применяются новые, недостаточно изученные методы и техника.

Управление рисками — это процесс выявления возможных затруднений, оценка их вероятного влияния на проект, разработка и осуществление плана действий, направленных на устранение негативных последствий. Управление рисками сам риск устранить не может, но повышает шансы вашего проекта, несмотря на неопределенность и изменчивость обстановки.

Подходы к делу тех, кто не хочет считаться с риском, в основном такие.

• Страусиный. Ничего неожиданного не бывает, и знать ничего не хочу!

• "Мы люди маленькие". Пусть высшее начальство решает, что делать, а я не виноват, что так случилось.

• Отрицание. Случиться может всякое, но только не со мной.

Как-то я столкнулся с человеком, который готовил к открытию большой, очень важный для организации проект. Он упомянул, что успех проекта во многом зависит от одного работника, который за шесть месяцев выполнит все технические разработки. Я спросил, что будет, если тот вдруг уйдет. Руководитель ответил, что даже думать об этом не хочет, он просто не допустит такого.

Это как отказ от страховки на год, потому что болеть не планируется! Ему следовало хотя бы договориться с руководством, чтобы данного специалиста полгода не отвлекали на другие поручения. Но гарантии, что тот не заболеет или не уволится, все равно нет.

Оценивать риски проекта нужно, когда:

• вы решаете, браться ли за проект;

• ставите задачи, разрабатываете стратегию, распределяете обязанности, составляете график работ, определяете необходимые ресурсы и бюджет;

• следите за ходом работ и реагируете на возникающие затруднения;

• принимаете решения об изменениях в планах проекта.

Меры по устранению негативного влияния непредвиденных затруднений предполагают:

• выявление рисков. Определите, какие аспекты вашего плана или обстановки могут измениться;

• оценку их возможного влияния на ваш проект. Оцените, что случится, если произойдут непредусмотренные события;

• разработку планов снижения их влияния на проект. Примите решение, как вы будете защищать проект от возможных последствий;

• постоянный контроль за состоянием рисков вашего проекта. Оценивайте, где угроза миновала, где появилась или изменилась;

• информирование других. Ставьте в известность всех ключевых лиц аудитории обо всех рисках проекта от самого замысла до полного завершения.

Выявление рисков проекта

Для выявления рисков проекта:

• определите условия и ситуации, которые могут привести к затруднениям;

• выясните, с какими рисками они связаны.

Определение факторов риска

Фактор риска — это ситуация, которая может вызвать один и больше рисков проекта. Сам по себе фактор риска еще не ведет к срыву рабочего графика проекта или перерасходу ресурсов, он только повышает вероятность этого.

Если ни вы, ни кто-либо другой в организации не имеет опыта выполнения подобного проекта, это уже будет фактором риска. Без непосредственного опыта в любом деле сложнее предусмотреть все работы и обстоятельства, точно рассчитать время и ресурсы. Это не означает, конечно, что проблемы обязательно возникнут, но вероятность этого выше, чем обычно.

Выявить возможные факторы риска поможет изучение материалов аналогичных проектов. Особенно обратите внимание на:

• то, как выполнялись различные стадии проекта;

• информацию, сопровождающую каждую стадию.

Факторы риска, возникающие в ходе реализации проекта

Напомним еще раз пять стадий выполнения проекта.

• Замысел. Рождение идеи.

• Разработка. Разработка плана.

• Начало. Формирование коллектива.

• Исполнение. Выполнение работ.

• Завершение. Завершение проекта.

(О стадиях проекта см. в главе 1.)

Присущие различным стадиям проекта факторы риска рассмотрены в табл. 14.1.

Таблица 14.1. Возможные факторы риска в ходе выполнения проекта

Стадии проекта	Возможные факторы риска в ходе развития проекта
Все	На одну из стадий выделено недостаточно времени. Основная информация не была записана. На очередную стадию перешли до завершения предыдущей.
Замысел	Не вся исходная информация и планы были записаны. Не был проведен сравнительный анализ затрат и результатов. Не была достаточно изучена возможность выполнения. Вы не помните, откуда взялась идея этого проекта.
Разработка	Те, кто разрабатывал план, не имели опыта работы в подобных проектах. План проекта не был изложен на бумаге. Упущены части плана. Не все вопросы плана утверждены основными лицами аудитории проекта.
Начало	Исполнители не принимали никакого участия в разработке плана. У не ознакомленных с планом исполнителей постоянно возникают вопросы. Не была проведена работа по формированию коллектива и нацеливанию его на выполнение поставленных задач. Не были разработаны процедуры разрешения конфликтов, коллективного принятия решений и общения в процессе работы.
Исполнение	Изменились потребности заказчика. График работ и запланированная потребность в ресурсах основаны на неполной или неточной информации. Противоречивые доклады о ходе работ. Произошли изменения среди основных соисполнителей. Произошли замены участников проекта. Изменились потребности рынка. Вносятся несогласованные изменения без соответствующего анализа последствий.
Завершение Один или больше распорядителей проекта не утверждают полученные результаты. Участники получили назначения на новые проекты до завершения вашего.

Табл. 14.2 содержит перечень возможных факторов риска, возникающих из-за некорректности информации плана проекта.

Дата добавления: 2014-11-29