Стадия завершения 2 страница

использование электронной почты по назначению

Электронная почта может стать эффективной частью общей системы коммуникации, если следовать этим советам.

• Подводите итоги дискуссий и переговоров. Вам требуется получить однозначное сообщение, не допускающее дальнейших обсуждений и уточнений. Если еще возникают вопросы, значит, считать информацию четко и ясно задокументированной рано.

• Фактическую информацию излагайте прямо, чтобы уточнения не понадобились. Простой и понятный язык ваших сообщений вызовет у людей чувство доверия и желание обращаться к вам с любыми вопросами.

Использование электронной почты в ряде случаев непрактично.

• При интенсивном решении проблем или выработке новых идей. Используйте ее только для того, чтобы объявить о собрании, пригласить его участников, сообщить тему (темы) и ознакомить предварительно со справочными материалами.

• Для установления и поддержания доверительных отношений. Передавать свой опыт и наработки, обсуждать обязанности и достижения лучше лично, а электронную почту использовать разве что в качестве дополнения.

• Для передачи важных сообщений. Имеет смысл только как предварительное оповещение. Такие сообщения следует потом обсудить по телефону или на встрече, чтобы исключить недоразумения,

Как выжать максимум из электронной почты

Вот советы.

• Будьте кратки. Пишите ясно и понятно, по возможности избегая технического жаргона и аббревиатур.

• Перечитывайте письма после написания и перед отправкой. Отношение к вам как личности и специалисту во многом зависит от того, что вы говорите и пишете. Поэтому найдите минутку, чтобы перечитать перед отправкой письмо, и старайтесь не допускать грамматических ошибок.

• Предусмотрите возможные недоразумения. Поставьте себя на место получателя сообщения. Что он может неправильно понять? Что нужно разъяснить? Иными словами, лучше один раз хорошо все продумать, чем потом слать туда-сюда дополнения и уточнения.

• Проверяйте получение. Настройте свою почтовую программу на уведомление о получении ваших сообщений. Если такой возможности нет, попросите получателя дать знать об этом по электронной почте или телефону.

• Архивируйте важные сообщения. Храните копии важных отправленных и полученных сообщений, чтобы в будущем можно было легко уточнить, что вы или вам сообщали (об аудитории проекта — подробно в главе 7).

ЧАСТЬ V Великолепные десятки

В этой части…

Хорошо, если есть подробный, в несколько сот страниц, путеводитель по всем стадиям проекта. Но когда грянет гром, лучше иметь краткую, хотя бы на клочке бумаги, инструкцию, что и как делать.

В этой части я предлагаю ряд дельных советов и подсказок, как поступать в типичных затруднительных ситуациях.

Глава 17 Десять вопросов в помощь руководителю проекта

В этой главе…

• Уточняем задачи проекта

• Описание намеченных результатов, графика работ, требуемых ресурсов

• Как поступать с неопределенностями

С самого начала вам, конечно, не терпится приступить к работе, учитывая сжатые сроки. Но для этого нужна твердая уверенность, что все спланировано верно. Полной гарантии не даст никто, а вот желающие нажать, чтобы вы немедленно начали работать на результат, найдутся.

Чтобы иметь больше уверенности в полноте, соответствии и результативности вашего плана, задайте себе следующие вопросы.

Почему возник ваш проект?

Как только вас назначили руководить проектом, составьте себе ясное и полное представление о причинах его возникновения.

• Какие обстоятельства обусловили потребность в нем?

• Кто первым подал идею?

• Кто еще ожидает выгоды от проекта?

• Что произойдет, если проекта не будет?

Без точного определения целей проекта сложно разработать оптимальный план, обеспечить полное понимание и отдачу участников, добиться высокой производительности (обсуждение обоснования проектного задания см. в главе 2).

Кого привлекать?

Определите, кто и какую роль может сыграть для обеспечения успеха вашего проекта.

• Распорядители. Те, кто ожидают от проекта результата.

• Соисполнители. Те, кто будут что-то делать для проекта.

• Наблюдатели. Те, кто интересуются проектом.

Когда составите полный список всех возможных кандидатов, решите, кого и как привлекать к проекту (об этом подробно — в главе 7).

Какие результаты нужно подучить?

Дайте определение всему, что ожидаете получить в результате успешного выполнения проекта.

• Дайте его четкое описание, будь то изделия, услуги или изменение условий.

• Укажите меру конечного продукта.

• Определите критерии и меры успешного выполнения проекта.

Убедитесь, что перечисленное совпадает с потребностями и ожиданиями распорядителей (см. главу 7).

Какие условия следует соблюдать?

Соберите всю информацию по временным, технологическим, нормативным, директивным и иным ограничениям. Различайте:

• директивные ограничения, которые устанавливают лица, не являющиеся участниками проекта;

• естественные ограничения, которые выявляете и определяете вы с участниками своего проекта.

(Подробно об этом см. в главе 2.)

Какие приняты допущения?

Проверьте достоверность всей использованной при планировании информации. Все принятые допущения должны быть задокументированы (об этом подробно — в главе 2).

Какие работы необходимо выполнить?

Определите все работы, которые нужно выполнить в процессе реализации проекта. По каждой дайте следующую информацию.

• Подробное описание — операции и порядок их выполнения.

• Исходные данные — исполнители, оборудование и оснащение, снабжение, материалы, фонды и дополнительная информация.

• Намеченные результаты — изделия, услуги, изменение каких-либо условий в результате деятельности.

• Взаимозависимости — возможность начать выполнение одной работы только после окончания другой.

• Продолжительность — фактическое (календарное) время, необходимое для выполнения данной работы.

(Как сделать описание работ проекта см. главу 3.)

Когда начать и закончить каждую работу?

Разработайте подробный график работ с их четкими определениями и вехами. При этом необходимо учесть:

• взаимозависимость работ — какие работы должны быть завершены до начала данной;

• потребность в ресурсах — когда и какие ресурсы должны быть обеспечены.

(О разработке графика работ читайте в главе 4.)

Кто будет выполнять работы проекта?

По каждому участнику проекта должна быть информация.

• ФИО, должность, наличие требуемых знаний и навыков.

• Обязанности и порядок взаимодействия при коллективном выполнении работ.

• Планируемая продолжительность работы в проекте.

• Персональное расписание, если планируется неполная занятость в проекте.

Всю эту информацию нужно уточнить с исполнителем (об оценке продолжительности работ см. в главе 4).

Какие еще требуются ресурсы?

Определите оборудование и оснащение, услуги, снабжение и фонды, необходимые для выполнения проекта, а также расписание обеспечения этими ресурсами. (Подробно об этом см. главу 5.)

Какие возможны затруднения?

Определите уязвимые части вашего плана. Выявите самые опасные для проекта риски и разработайте планы по уменьшению их воздействия. (О том, как управлять рисками проекта, см. главу 14.)

Глава 18 Десять способов привлечь к ответственности

В этой главе…

• Уточняем поручение

• Объясняем важность

• Уведомляем других о взятых обязательствах

• Отслеживаем выполнение

П ри реализации проекта придется полагаться на ряд людей, административно вам не подчиненных. Предлагаю советы, как увеличить вероятность выполнения ими взятых обязательств.

Согласуйте с теми, кто действительно имеет полномочия

Уточните у административного начальника кандидата в участники проекта, действительно ли он свободен на это время. Об этом следует договариваться с самого начала, чтобы:

• уменьшить вероятность того, что участник вашего проекта в последний момент неожиданно получит другое назначение;

• установить отношения с его начальником. В этом случае будет легче обратиться за помощью, если возникнут проблемы;

• выяснить, кто в их подразделении распоряжается выделением ресурсов, и обеспечить соответствующие обязательства.

Как с организационной, так и моральной точки зрения, нового участника проекта следует поставить в известность об этих соглашениях.

Будьте конкретны в определении требуемых результатов, отведенных сроков и предполагаемых трудозатрат

Часто ваши надежды не оправдываются из-за неправильно понятых:

• требуемых результатов;

• установленных сроков;

• предполагаемых трудозатрат.

Конкретно указывайте, чего вы хотите, когда и сколько рабочего времени это займет согласно вашим расчетам.

Добивайтесь принятия обязательств!

Добейтесь, чтобы каждый взял конкретные обязательства. Не доверяйте общим фразам и банальностям типа:

• "Я попытаюсь";

• "Сделаю в лучшем виде";

• "Можешь на меня положиться";

• "Ты же знаешь, я всегда работаю в полную силу";

• "Твой проект гениален".

Записывайте все

Записанная на бумаге договоренность приобретает значение:

• достигнутого соглашения;

• напоминания о данном обещании.

Письменное обязательство более серьезно, чем устное. Не все верны своему слову, но на бумаге оно становится официальным заявлением.

Подчеркивайте важность назначения

Расскажите работнику, какое место занимает порученная ему работа в общем плане проекта. Понимая ее значение, он гораздо охотнее будет прилагать усилия.

Сообщайте другим о данных вам обязательствах

Не надо доводить до выяснения, чье положение выше. Если работник дорожит своей профессиональной репутацией, он будет о ней заботиться. И если о взятом обязательстве знают другие, то он постарается сделать все, чтобы его репутация не пострадала.

Согласуйте с работником график контроля за его работой

Обсудите, когда и как будет осуществляться наблюдение за выполнением работы, для того чтобы:

• исполнитель видел, что доверенная ему работа и ее своевременное выполнение важны;

• поддержать у исполнителя осознание нужности его работы и уверенность, что вы заинтересованы в ее своевременном выполнении;

• принять меры для устранения любых затруднений, как только они возникнут;

• ободрять положительной оценкой выполняемой работы.

При составлении графика контроля:

• выясните, когда работник планирует начать выполнение различных этапов порученной работы;

• согласуйте его с предполагаемыми сроками завершения этих этапов.

Контроль за индивидуальным выполнением работ

Проводите контроль в соответствии с установленным графиком. Неукоснительное соблюдение вами своих обязанностей станет для работника примером отношения к работе.

Для этого кроме непосредственных посещений можно использовать телефон, электронную почту и другие средства коммуникации.

В процессе проверок интересуйтесь, есть ли у исполнителя вопросы и не нужна ли ваша помощь.

Поощряйте хорошую работу

Если порученная работа выполнена вовремя:

• сообщите исполнителю, какое значение она имеет для вас, и поблагодарите за приложенные усилия;

• поставьте в известность других, включая остальных участников проекта, коллег и начальника исполнителя, об успешном выполнении принятых обязательств.

Действуйте решительно

Помните, взятые перед вами обязательства дают вам своего рода полномочия требовать их выполнения.

Глава 19 Десять шагов по возвращению проекта "в колею"

В этой главе…

• Выясняем, что не так

• Пересматриваем план

• Перераспределяем обязанности и перенацеливаем коллектив

В озможно, вам приходилось подключаться к проекту, который терпит крах, или чувствовать, как собственный проект сбивается с курса. Чтобы вернуть его "в колею", рассмотрите оставшуюся часть как самостоятельный проект, для которого следует разработать свой план, сообщить о нем в организации и затем неукоснительно воплощать в жизнь.

Почему ваш проект сбился с курса

Прежде всего, нужно разобраться в проблеме. Точно определите признаки неправильного развития проекта, например:

• сорван график работ;

• перерасходованы ресурсы;

• не выполняются поставленные задачи.

Выясните причины, например:

• ключевые работники покинули коллектив или присоединились новые;

• основные распорядители потеряли интерес к вашему проекту или вместо них появились другие, которые только входят в курс дела;

• изменились экономические условия,

• появились новые — техника, технологии, методы;

• изменились приоритеты организации.

Проанализируйте список основных распорядителей

Выясните, кто из них все так же заинтересован в вашем проекте и кого из новых можно причислить к таковым. Постарайтесь убедиться в этом и добиться поддержки вашего проекта.

Уточните задачи проекта

Вместе с распорядителями пересмотрите поставленные задачи. При необходимости внесите изменения. Убедитесь, что задачи выполнимы и соответствуют потребностям проекта. Добейтесь их утверждения.

Пересмотрите оставшиеся работы

Исходя из переопределенных общих задач, пересмотрите с каждым участником его персональные задачи. При необходимости внесите изменения с учетом того, как изменятся продолжительность и взаимозависимость работ, потребность в ресурсах.

Сделайте переназначения

Доведите до участников их роли и обязанности на оставшуюся часть проекта. Выявите и разрешите возникшие ранее конфликты. Исключите все неоднозначности, имевшиеся в прежнем плане.

Настройте всех участников на успех.

Разработайте жизнеспособный график работ

При необходимости внесите изменения в исходный график. Но незавершенные работы должны быть выполнены в соответствии с ранее запланированными сроками. Установите в новом расписании значимые вехи, по которым будете ориентироваться при отслеживании хода работ.

Проведите необходимые персональные назначения

Укажите, кто еще может понадобиться, на какой период и когда. При необходимости подберите новых участников проекта. Убедитесь, что все понимают, что от них требуется, и готовы это выполнить.

Разработайте план управления рисками

Поскольку у вас изменился состав участников, список и график работ, это должно отразиться и на рисках проекта. Выявите и проанализируйте их, а затем составьте план управления этими рисками, направленный на:

• снижение вероятности событий риска;

• принятие мер по ликвидации возможных последствий.

По ходу проекта план управления рисками следует постоянно пересматривать.

Отметьте „прохождение через экватор" вашего проекта

Такое мероприятие внесет оживление в коллектив и восстановит интерес к проекту в организации. Тут не так важно объявить об ожидаемых результатах к такому-то сроку, как укрепить уверенность людей в жизнеспособности вашего плана, верности взятым обязательствам и достижимости успеха.

Плотно отслеживайте и контролируйте выполнение оставшейся части проекта

Чтобы ваш проект снова не сбился с курса:

• регулярно контролируйте ход работ и сравнивайте достижения с запланированными показателями;

• докладывайте ключевым лицам аудитории о ходе работ;

• немедленно реагируйте на любые возникшие затруднения.

Глава 20 Десять советов, как стать лучшим менеджером

В этой главе…

• Ободряем других

• Общаемся эффективно

• Занимаем активную позицию

Чтобы успешно руководить, нужно знать не только что делать, но и как. От вашего поведения и отношения к людям зависит, как они будут воспринимать вас. Из этой главы вы узнаете, как завоевать доверие и поддержку людей.

Будьте человеком „Почему?"

Вникайте в суть вопросов и событий. Глубокое понимание дает возможность действовать адекватно, что вызывает к вам доверие и повышает мотивацию участников. Разобрались сами — поделитесь с другими.

Будьте человеком „Могу"

Смотрите на трудности как на испытания и ищите пути преодоления. Будьте гибки и настойчивы, проявляйте творчество. Умейте доводить дело до конца.

Не полагайтесь на догадки

Найдите возможность выяснить факты, предположения допускайте только в крайних случаях. Каждое предположение содержит фактор риска. Чем меньше неопределенностей, тем надежнее ваш план.

Говорите, что думаете; думайте, что говорить

Выражайтесь ясно. Будьте конкретны, чтобы была уверенность, что вас правильно поняли. Сообщайте людям все, что им нужно знать, объясните, как лучше браться за работу и чем вы сможете помочь. Может показаться, что скрытность даст вам некоторые возможности для маневра. На деле это ведет к недоразумениям.

Старайтесь видеть в других союзников, а не соперников

Нацельтесь на общие задачи, а не на личные интересы. Благоприятный морально-психологический климат способствует коллективному решению проблем, творческому мышлению, стремлению к новому. А если вы будете относиться к другим как к соперникам, то не удивляйтесь их скрытности и враждебности.

Считайтесь с другими

Замечайте в других, прежде всего, достоинства, а не недостатки. Каждый в какой-то мере достоин уважения. Люди работают с большей отдачей и целеустремленностью, если есть кому это оценить.

Представляйте „общую картину"

Умейте оценить перспективу. Имейте представление, сколько времени займет работа и как ее делать. Поделитесь вашими взглядами с другими.

Мыслите детально

Будьте доскональны. Если не вы, то кто же?

Поощряйте хорошую работу

Найдите время признать хорошее выполнение работы так, чтобы об этом услышал исполнитель, узнали его начальник и коллеги, другие участники проекта.

Будьте и руководителем и лидером

С людьми, как и с информацией, организацией и системами, тоже нужно работать. Делитесь с ними своими взглядами и устремлениями, а не только пониманием порядка и целесообразности.

Приложение А Словарь терминов

Аудитория проекта. Все, кто поддерживает проект или проявляет к нему интерес, а также те, для кого он имеет какое-либо значение.

Главный сторонник проекта. Влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает всемерную поддержку проекту, отстаивает его на совещаниях, планерках и других собраниях.

Делегирование. Передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей.

Диаграмма предшествования. Другое название сетевого графика типа "события-работы".

Доклад о коммерческой целесообразности. Обоснование коммерческой целесообразности производства изделия, разработки системы, предложения услуг.

Доклад о рыночном спросе. Официальный запрос по поводу возможности разработки или модификации определенного продукта.

Доп ущения. Принятые условно в качестве фактов предположения, которые были приняты в расчет при обдумывании, планировании и выполнении проекта.

Заказ на проектирование. Официальный заказ на выполнение проекта определенным подразделением внутри организации.

Заработанная стоимость. Часть работ, которую вы выполнили за отведенные на нее средства.

Изучение реализуемости проекта. Исследования, проведенные для выяснения возможности выполнения определенных работ и получения требуемых результатов.

Информационная система управления проектами. Это комплекс мероприятий, оборудования и других средств для сбора, анализа, хранения и выдачи информации о ходе работ проекта.

Косвенные расходы. Расходы по непрямому обеспечению проекта, которые в рамках проекта невозможно учесть отдельно.

Критерии оценки выполнения. Показатели, по которым будут оцениваться результаты.

Критический путь. Последовательность работ в проекте, которая требует больше всего времени для завершения.

Меры оценки выполнения. Величины показателей, соответствующих достижению намеченных результатов.

Наблюдатели. Люди, которые интересуются вашим проектом и его результатами. Они не принимают в нем активного участия, но их мнение может на что-либо повлиять в будущем.

Назначение. Основание для разработки проекта, объем предполагаемых работ и общие подходы к реализации

Накладные расходы. Премии, арендная плата за офис, аренда или покупка офисной мебели, использование оборудования организации и др. Их трудно вычленить в бюджете проекта.

Наряд-заказ. Формализованное описание с указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах) работ, которые работник обязуется выполнить в вашем проекте.

Некритический путь. Последовательность работ, которую можно выполнить с некоторой задержкой, что не помешает завершить весь проект в максимально короткий срок.

Общие и административные расходы. Расходы на содержание администрации и поддержание работоспособности вашей организации.

Обязанности. То, что позволяет доверить данному лицу работу.

Ограничения. Установленные пределы по срокам исполнения, используемым ресурсам, методам решения задач и результатам проекта.

Ожидаемые расходы. Прогнозируемая общая сумма расходов.

Описание проекта. Краткое изложение информации о проекте, еще называемое аннотацией или резюме проекта.

Ответственность. То, что является следствием оценки выполнения принятых обязательств.

Отклонение от графика расходов. Разница между запланированными согласно графику расходами и фактически произведенными.

Отклонение от нормативных расходов. Разница между запланированными расходами на выполнение конкретного объема работ и фактически произведенными.

Отчет о выполненных работах. Список работ проекта с указанием запланированных и фактических дат начала и завершения.

Отчет о проделанной работе. Описание сделанного за отчетный период, возникших затруднений и мер по их устранению, а также планируемых на следующий период работ.

Оценка продолжительности работы. Основанное на вашем опыте, интуиции и здравом смысле предположение, сколько времени действительно займет выполнение данной работы.

План работ. Список работ проекта с указанием запланированных дат начала и завершения.

Подведение итогов проекта. Оценка достигнутых результатов, проделанной работы.

Полномочия. Право принимать ответственные решения по ресурсам, расписаниям и назначениям работ, основным задачам проекта.

Потребности. Все, что вам нужно для успешной реализации проекта.

Приказ о назначении. Письменное распоряжение высшего руководства, определяющее личность руководителя проекта и его полномочия.

Программа. Комплекс мероприятий, направленных на достижение долгосрочных целей.

Продолжительность. Время, которое требуется для выполнения каждой отдельной работы.

Проектное задание. Документально оформленное соглашение между заказчиками и исполнителями проекта с указанием целей и задач проекта, условий и сроков выполнения работ по проекту.

Процесс. Периодическая последовательность действий по выполнению какой-либо функции.

Прямые расходы. Расходы непосредственно на выполнение проектных работ.

Работа. Действия, которые совершаются, чтобы перейти от одного события к другому.

Работы-связи. Форма представления сетевого графика. Наименования работ вписываются в прямоугольники, а их связи обозначаются стрелками.

Распорядители. Лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение.

Резерв времени. Максимальное время, на которое можно задержать определенные работы и при этом закончить проект в максимально короткий срок.

Риск. Вероятность того, что вы не достигнете результата, сорвете график работ, перерасходуете средства из-за неожиданных и непредусмотренных затруднений.

Руководство к действию (директива). Намеченный порядок действий и критерии оценки достижений. В данном случае — утвержденный план проекта.

Самый поздний срок начала. Наиболее поздний календарный срок, когда можно начать работу и при этом завершить проект в максимально короткий срок.

Самый поздний срок окончания. Наиболее поздний календарный срок, когда можно закончить работу и при этом завершить проект в максимально короткий срок.

Самый ранний срок начала. Наиболее ранний календарный срок, когда можно начать работу.

Самый ранний срок окончания. Наиболее ранний календарный срок, когда можно закончить работу,

Сетевой график. Последовательная схема, отражающая порядок выполнения работ проекта.

Событие. Существенный этап выполнения проекта.

События-работы. Форма представления сетевого графика. Кружочками обозначаются события, стрелками — работы. Эта форма является классической, или традиционной.

Соисполнители. Лица, которые помогают выполнять работы проекта. К ним относятся как непосредственно занятые этими работами, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов.

Сравнительный анализ затрат и результатов проекта. Сопоставление средств, необходимых для выполнения проекта, последующего внедрения и сопровождения полученных результатов с ожидаемыми выгодами от его реализации.

Страховочный фактор. Дополнительное время, которое вы прибавляете к продолжительности работы "на всякий случай".

Структурная схема работ. Иерархически структурированное представление всех задач проекта, последовательно разбиваемых на подзадачи.

Трудоемкость или трудозатраты. Действительное количество времени, затрачиваемое на выполнение работы и измеряемое в человеко-часах, человеко-днях, человеко-неделях и т. п.

Уплотнение. Параллельное выполнение двух и больше работ для сокращения сроков реализации всего проекта, когда существует риск что-то переделывать.

Управление проектом. Комплекс мероприятий, направленных на обеспечение выполнения поставленных задач и достижение намеченных результатов.

Управление рисками. Процесс выявления возможных затруднений, оценка их вероятного влияния на проект, разработка и осуществление плана действий, направленных на устранение негативных последствий.

Фактор риска. Ситуация, которая может вызвать один и больше рисков проекта.

Формулировка целей проекта. Краткое описание намеченных результатов.

Цели проекта. Результаты, которые следует получить в процессе выполнения проекта. Ими могут быть создание продукта, какого-либо вида услуг или эффект от их внедрения.

Приложение Б Анализ заработанной стоимости

Поскольку вы дочитали до этого места, то понимаете, что о способах оценки выполнения проекта следует знать больше. Для этого существует метод анализа заработанной стоимости, основанный на отслеживании расхода ресурсов. Применяя его, вы сможете установить, опережает проект график или отстает, есть перерасход бюджета или нет. Он особенно полезен для больших проектов, поскольку позволяет выявить узкие места, где нужны дополнительные усилия и средства.

Что такое анализ заработанной стоимости

Контроль за выполнением работ проекта сводится к вопросам: идете ли вы по графику и соответствует ли ему текущий расход ресурсов на данный момент. Однако сравнение текущих расходов с запланированными не всегда объективно.

Дата добавления: 2014-11-29