Роль менеджера и проблемы централизации управления

Рациональное планирование использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования любой организации. По мнению специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы в организации следует считать фирменную кадровую политику руководителя и разработанные им этапы планирования потребностей в специалистах различного профиля. Руководитель должен понимать, что выученный им специалист будет намного лучше разбираться в делах организации, чем наемный. Увеличение стажа совместного труда руководителя с подчиненными повышает взаимопонимание и эффективность работы.

Считается, что руководитель должен быть сильной личностью, основное качество которой свобода, тогда как от подчиненных требуется только старательность в выполнении заданий. Однако в современных условиях важное значение приобретает интеллектуальный подход к разрешению проблем, который основывается на доверии к людям, учитывает их задания, опыт и творческий потенциал.

Менеджмент обеспечивает организацию работы коллектива. Руководитель должен стремиться построить работу в организации таким образом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую эффективность организации, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых организация существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования организации и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической эффективности организации. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдаленном периоде ставит существование организации под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Обеспечение эффективного существования организации на рынке можно считать главной задачей менеджмента.

Руководите­лям организаций помимо выполне­ния своих функций организаторов и координаторов следует бо­льше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспи­тывать целеустремленные коман­ды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут актив­но и плодотворно взаимодейст­вовать, менять свой состав, объе­диняться и распадаться в соответ­ствии с хозяйственными по­требностями.

Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециали­зированными, более управляе­мыми. Такая же тенденция про­слеживается и на уровне отдельных организаций. Очень многие организации возвращаются к своему основному, если можно так ска­зать "коренному бизнесу", осво­бождаются от вспомогательных и дополнительных производств.

Еще более важным требова­нием сегодняшнего дня является на­личие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагиро­вать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, по­требности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.

Менеджеры должны в опе­режающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следо­вать за рынком, а формировать направления его развития, тен­денции, потребности и т.п.

Российские менеджеры слиш­ком ориентированы на формаль­ные и бюрократические процеду­ры управления. Они фактически занимаются только частью тех во­просов, которые входят в их ком­петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от­ветственности только непосредст­венный процесс производства. При этом упускается много важ­ных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточ­но изготовить товар или услугу, а есть ли заинтересованный в ней потре­битель и как ее реализовать — про­думывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.

Однако, несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях неред­ко производится хорошая про­дукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менед­жеров в технологической области достаточно сильны. Положитель­ное впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обя­занностям сотрудников в целом.

У менеджеров сильно не­достает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубеж­ных рынков, культурных тради­ций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как выстаивать свои отношения с такими организациями.

Также хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив­ных отношений в деятельности коммерческих организа­ций. Пока в данной сфере не прида­ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол­жной мере с работниками, не об­суждают с ними вопросов иннова­ций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде­лю) их мнений, ссылаясь на не­хватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руково­дителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организа­ционных структур, но и умели ра­ботать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотруд­ников, общаться с ними. Авторитет коллектива усиливается с усилением авторитета его руководителя. В тоже время, рассматривая взаимодействие руководителя и коллектива, как социально-экономическую систему надо понимать, что эффективность существования этой системы зависит от эффективности действия в ней обратной связи. Т.е. процессы централизации управления должны разумным образом сочетаться с процессами децентрализации (делегированием полномочий) в коллективах.

Таким образом, тип организаций, подбор персонала, личность менеджера, стиль управления, сочетание персонализации и персонификации управления прямым образом влияют на эффективность управления любой организации.

Краткие выводы

1. Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности к саморазвитию и творческой деятельности.

2. Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

3. Управление персоналом осуществляется через два подхода. Первый ориентируется персонально на каждого служащего, второй во главу ставит персону менеджера.

4. При втором подходе, называемым персонификацией управления, менеджер рассматривается как главный фактор, обеспечивающий эффективность деятельности организации.

5. Обычно выделяют следующие типы социальных ролей, которые играют сотрудники организации. К ним относятся: аналитик; организатор; помощник организатора; контролер; координатор; посредник; исполнитель.

6. В современных условиях важнейшее значение приобретает интеллектуальный подход к разрешению проблем, который основывается на доверии к людям, учитывает их знания, опыт и творческий потенциал.

7. Руководитель должен стремиться построить работу в организации таким образом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность.

8. Руководите­лям организаций помимо выполне­ния своих функций организаторов и координаторов следует бо­льше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспи­тывать целеустремленные коман­ды сотрудников.

9. Менеджеры должны в опе­режающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следо­вать за рынком, а формировать направления его развития, тен­денции, потребности.

Глава 16. Управление человеческим капиталом

Дата добавления: 2014-11-29