Принципы статической организации

Данная группа принципов учит нас создавать структуру организации. Здесь мы столкнемся с двумя основными понятиями - структура и состав. Структура – это совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами. Состав - совокупность элементов, образующих систему.

Вопрос заключается в том, что будет определять свойства и характеристики организации – первое или второе? Следует отметить, что состав может определять структуру системы. Справедливо и обратное утверждение.

Приведем наглядный пример. Уголь, алмаз и графит имеют одинаковый состав - углерод, но разную структуру, следовательно, и разные свойства. Структура графита представляет из себя шестигранники, связи между слоями которых по вертикали в несколько десятков раз меньше, чем по горизонтали. Поэтому при нажатии грифель буквально расслаивается, и карандаш оставляет след на бумаге. Структура алмаза – это кубическая решетка. Каждый атом окружен 4 соседями в вершинах тетраэдра (4-гранника). Расстояние между ними одинаково, равно 0,154нм. Алмаз – самое твердое вещество на Земле. Этот драгоценный камень легче раскалывается (кристаллизуется) по граням октаэдра (пирамиды).[14] Таким образом, и состав и структура определяют свойства системы. Объединив гениев в одном инвестиционном проекте (состав), который плохо организован (структура), мы не добьемся поставленных целей, и скорее всего, потерпим неудачу. Наоборот, идеальная (адаптивная) схема (структура) управления компании, разработанная дорогостоящими консультантами, не будет эффективно работать без людей, имеющих соответствующую квалификацию и культурный уровень (состав).

Виды структур

Теперь попробуем получить ответ на главный вопрос - как создать структуру организации? Можно выделить огромное количество видов структур. Но все они, как правило, имеют пространственную, временную или функциональную ориентацию. Ниже мы рассмотрим основные виды структур по их расположению в пространстве.

1. Цепная - разомкнутая конфигурация. Примером может служить конвейер, изобретенный в начале прошлого века Генри Фордом (рис. 13).

2. Кольцевая - замкнутая децентрализованная структура, имеющая последовательные связи. Так устроены совет директоров, ООН, многие международные организации, основанные на принципе равноправия входящих в них членов.

3. Звездная - разомкнутая, имеющая четкую централизацию и отсутствие периферийных связей. Пример – структура бюрократической организации.

4. Колесо - замкнутая централизованная, представляет собой комбинацию кольцевой и звездной.

5. Веерная – разомкнутая централизованная. На основе конвергентных и дивергентных соединений. Например, система линейного управления, информационное обеспечение руководителя, схемы веерных отключений, практикующиеся РАО ЕЭС для «работы» с неплательщиками.

6. Сотовая – децентрализованная, замкнутая. Например, система хранения информации, сотовая мобильная связь.

Рис. 13. Виды структур (по расположению в пространстве).

Выше были приведены типовые схемы организации связей в пространстве, которые можно использовать и комбинировать при создании уже конкретных структур. Простые структуры строятся на основе базовой конфигурации, сложные – на основе нескольких простых структур.

Кроме того, выделяют гибкие и жесткие структуры. Первые способны реагировать на изменения внешней среды, следовательно, более живучи. Вторые наоборот более фиксированы, характерны для централизованных систем.

Теперь рассмотрим виды связей между отдельными элементами структуры. Выделяют связи

- прямые и обратные (т.е. исходное воздействие и отражение);

- основные, дополняющие, дублирующие (гарантия);

- контрольные и корректирующие связи (устраняют возникшие отклонения в системе);

- положительные (повышают организованность), отрицательные, нейтральные;

- вертикальные и горизонтальные (один уровень);

- непрерывные и дискретные.

Не только связи между элементами определяют структуру организации. Основа любой структуры - это соединение, то есть узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих из него каналов. В качестве примера таких соединений могут выступать потоки информации или документов внутри компании, властные полномочия между уровнями управления. Типы соединений изображены на рис. 14.

1. Последовательное соединение имеет один вход, один выход.

2. Встречное – два и более входов, но без выхода, простое и сложное.

3. Расходящееся – нет входа, два и более выходов.

4. Многоканальное – несколько входов, столько же выходов.

5. Сужающееся - количество выходов меньше входов. Частный случай - конвергентное соединение- имеет один выход.

6. Расширяющееся. Дивергентное соединение имеет только один канал входа.

Рис. 14. Типы соединений

Иерархические и сетевые типы структур

А. Богданов выделял две основных организационных формы: централистическую и скелетную. Современные их аналоги - это иерархическая и сетевая структуры. Первая концентрирует активности, создает возможности максимального их накопления в одной системе. Вторая – фиксирует активности, закрепляет их в данной форме.

Исследуем примеры централистических структур. Пусть имеется система, состоящая из элементов А, Б и т.д. Степень взаимной зависимости, влияние одного элемента на другой неодинаково. Например, в солнечной системе планеты влияют на солнце и наоборот. Но Солнце больше влияет на Землю, так как у него больше масса в 340 тыс. раз. В свою очередь, планеты также влияют на спутники.

Подобные центральные элементы системы отличаются по функциям от остальных. Связь такого рода Богданов называл эгрессией (выхождение из ряда). Элемент, обладающий большим влиянием на другие, называется центром. Центр – это активность, собирающая вокруг себя материю (как Солнце), людей (как руководитель). Каждый новый подчиненный элемент системы только усиливает эту собирательную работу. Так, планеты могут притянуть астероид.

Централистическая структура концентрирует определенные активности. Такие организации устроены по типу власти-подчинения. Примерами служат организация центральная нервная системы млекопитающих, устройство армии. Часто подчиненные системы определяют какую-либо определенную функцию, здесь налицо дифференциация, специализация. Главный, выше организованный комплекс принято называть центром (центральным), прочие – периферическими.

Как и почему образуются централистические структуры?

Такая структура проявляется в современных компаниях в форме власти и руководства. Руководство появилось еще издревле. Так как организация из членов племени неоднородна, некоторые члены общины превосходили других по своим способностям. Когда стали совершенствоваться методы скотоводства, охоты и т.п., более способные члены в нужный момент проявляли больше решительности, подавали пример. Первичная разница со временем увеличивалась в результате расхождения форм, благодаря наследственности, естественному отбору и проч. Таком образом, опыт и воля одного члена становилась определяющим моментом целого коллектива. Выдвигались вожди, то есть люди более организованные по своей натуре.

Соотношениецентрас периферийными элементами

Центр влияет на другие элементы. Те, в свою очередь, влияют на него (обратная связь). Например, наблюдается отклонение Солнца от оси в результате движения планет. О наличии подобных планет у других звезд во Вселенной зачастую можно судить только по отклонению их от оси. Так как сами планеты очень малы и не видны даже в самые мощные земные телескопы.

Иногда вместе периферические элементы могут оказать и большее воздействие на руководителя, чем он на них (голосование по выбору руководителя, увольнение по жалобе трудящихся). Часто разница между центром периферией возрастает. Примером служит авторитарная власть, твердая власть.

Однако может наблюдаться и схождение форм. Ребенок и мать – централистическая структура. Ребенок приближается по строению к матери (развивается). Руководитель подтягивает подчиненных к своему уровню.

Также при построении централистических структур нужно учитывать, что внешняя среда не одинаково действует для центра и периферийных комплексов. Следовательно, возможно расхождение и/или схождение форм. Примеры тому - нарастание разности, сосредоточение богатства в руках немногих, рост дифференциации, противоречия, устранение (революция). В античном мире господа страдали от роскоши и безделья, рабы - от непосильного труда, как результат – крушение рабовладельческого строя.

Таким образом, можно выявить основные тенденции развития централистических структур, планомерно воздействовать и предопределять дальнейшую судьбу системы.

Предел управляемости

Центральные элементы в свою очередь могут являться периферическими по отношению к более высшим. Каждая система есть нечто ограниченное, поэтому может быть связана с ограниченным числом аналогичных ее систем. Непосредственное сотрудничество может осуществляться руководителем лишь с 10-20 людьми или даже менее. Если в компании руководителю подчиняется 10 человек, то двухступенная структура образует систему из 100 чел, трехступенная – из 1000 и т.д. 9 звеньев – это уже миллиард.

Однако, при развертывании централистической структуры обнаруживаются границы такой концентрации активностей. Почему так происходит? Дело в том, что такая структура связана с разным уровнем организованности, т. н. тектологической разностью. Более высокий центр является более организованным. Переход от высшего звена к низшему означает понижение организованности.

Делить организаторские активности до бесконечности невозможно без потери свойств первоначального целого. Иначе все более дальние звенья будут все меньше и меньше определяться высшим руководством (центром). Это цепное ослабление связи кладет предел концентрирующей силе всякой данной структуры.

Виды организационных структур управления в менеджменте

Для различных организаций характерны типовые структуры управления, с выделением обособленных подразделений, т.н. департаментизация. Ниже приведены виды организационных структур управления в компании, наиболее распространенные в настоящее время в России и мире[15].

1. Линейная структура. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель (подразделения) – исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях, отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

2. Линейно-штабная. Аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах.

3. Функциональная. Деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

4. Линейно-функциональная. Основные связи – линейные, дополняющие – функциональные.

Линейный руководитель

5. Дивизиональная. Строится на основании выделения подразделений или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, т.к. нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако, длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно.

Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в Дженерал Моторс, Дженерал Фудс, частично в Русском Алюминии. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передается одному руководителю. Недостаток- дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеется наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Кока-Кола, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон.

Производство

Финансы  

Кадры  

Организационная структура, ориентированная на потребителя. – подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее). Эффективна для удовлетворения спроса.

6. Матричная. Формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализации проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером может служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Слабость централистических структур

Централистическая структура, по Богданову, есть частный случай расхождения, дифференциации. Зачастую, это расхождение основано не только на разности в уровне организованности, но и носит психологический характер. В результате, растет непонимание подчиненных руководством, отсюда возможность ошибки в работе. Усиление противоречий часто ведет к крушению. Отсутствие живого общения между уровнями иерархии, например, в армии, ведет к ослаблению взаимных связей. Распадение системы часто возможно вследствие деспотизма ее главы. Например, в семье муж выступать в роли тирана жен и детей.

Возможно также возникновения многоцентрия (матричная структура). Следствие - неуравновешенность системы. Избежать противоречий возможно путем разделения (дифференциации) – по времени руководства (утро, ночь, второй руководит в отсутствии первого), по объектам, по функциям.

Одной из слабостей иерархических структур является зависимость от лидера вследствие концентрации активностей, фатальность его ошибки. Богданов приводит пример такой ошибки руководства. На съезде социал-демократической партии в 1903г. руководству было поручено сразу двум центрам: ЦК и редакции центрального органа. Сделано было это по политическим соображениям, учитывая расклад сил на съезде. Двоецентрие обострило внутреннюю борьбу двух едва намечавшихся в партии течений. От такого руководства через 2 года было решено отказаться. Но потери сил и положения были большие. Нужно строить организацию по научно-организационным принципам, а не ощупью, путем слепого подбора.

Сетевые структуры

Описывая сетевые структуры, Богданов обращался к скелетной форме, говоря о дегрессии, то есть схождении вниз. Она фиксирует активности, закрепляет их в данной форме, что обуславливает ее прочность. Присущая такой структуре пластичность означает подвижной, гибкий характер связей, легкость перегруппировки элементов, способность лучше приспосабливаться к изменениям внешней среды. При этом увеличивается богатство различных комбинаций.

Однако такая подвижность допускает и легкое разрушений связей. В этом заключается противоречие. Увеличение организованности по одним направлениям идет за счет ее уменьшения по другим.

Скелет у животных, череп для мозга, панцирь защищает внутренние нежные ткани. Богданов делает вывод о положительной роли дегрессии в эволюции живых организмов. Являясь более примитивной, простой формой, которая как бы выталкивалась организмом наружу, она защищает высокоразвитые внутренние ткани, защищая их от угроз внешней среды. Одежда, средства защиты и проч. Дегрессия фиксирует человеческий опыт в книгах, не давая ему расплываться, новые достижения и открытия печатаются в журналах. Пространственно-временная сетка Вселенной дает нам ориентацию.

Дегрессивная форма, по Богданову, состоит из двух частей: выше организованной, но менее устойчивой, назовем ее пластичной, и ниже организованной, но более устойчивой - скелетной. Как происходит развитие данной формы. Скелетная часть как менее способная к ассимиляции ресурсов из внешней среды, будет отставать. Скелет будет мешать развитию всей системы. Тогда змеи меняют шкуру, ракообразные сбрасывают панцирь. Бывает, что у змеи одно - два кольца от старой оболочки остается, она погибает. Окостенелые догмы тормозят развитие науки. При этом возникают противоречия.

Например, в процессе воспитания ребенку заведомо ложные объяснения даются по вопросам сложным и щекотливым (детей находят в капусте или их приносит аист). Тогда как взрослые восхищаются детской открытостью и прямолинейностью, им самим не всегда следует резать правду-матку, говорить грубости в лицо.

Таким образом, при таком сдерживании развития скелетом идет растрата сил, возрастание противоречий.

По принципу сетевых структур строятся все больше и больше организаций в современном мире. Шесть семерок (777777+) в России – это единая информационно-справочная сеть, объединившая крупных продавцов спортивной одежда («Спортмастер»), парфюмерно-косметической продукцией («Арбат-престиж»), продуктов питания и т.д. Сеть интернет также устроена по сетевому принципу без ярко выраженной иерархии и разности потенциалов различных уровней.

В одном из источников[16] говорится о том, что современные реалии менеджмента диктуют появление новых интеграционных форм. К влияющим факторам относятся усложнение внешней среды, доступ на рынки, новые технологии, в частности, информационные (ИТ). Среди таких форм подробно описываются стратегические партнерства – как различные формы сотрудничества между независимыми организациями, например, долгосрочные контракты о поставках, продажа лицензий и технологий, сотрудничество в цепочке ценностей «поставщик - производитель». По мнению автора, из указанной книги к сетевым структурам можно отнести только две группы: альянсы и взаимные соглашения. Взаимные соглашения имеют нежесткий (неиерархичный) тип связи. Они связывают продавцов товаров (к примеру, сахара), производителей, дистрибуторов (оптовых продавцов), конечных потребителей в вертикальные каналы. Например, цепочка производитель – маркетинговый посредник (оптовые и розничные торговцы). Каждый их участников цепи может влиять на цену товара, качество, его технические характеристики, дизайн. Также сюда можно отнести гарантийное обслуживание оборудования. Например, послепродажное обслуживание автомобиля на сертифицированных автосервисах, программы «точно в срок» на автомобильных концернах (по своему большинству, российских и японских).

Вторая форма организации - это стратегические альянсы. В отличие от первого типа, здесь соглашения оформляются формально, в письменном виде. Как правило, стратегический альянс – это соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Такие горизонтальные связи на одном и том же уровне распределения продукции могут объединять конкурентов в одной отрасли. Например, стратегический альянс АвтоВАЗа и Дженерал моторз по производству новой модели «Шеврале-Нива».

Примером успешного долгосрочного альянса служит союз подразделения двигателей Дженерал Моторз с французской государственной аэрокосмической компанией SNECMA. Он был основан в 1974г. с целью содействия GM в продаже двигателей для самолетов в Европе. Объединение было успешным для обоих партнеров. К 1989г. союз получил заказов на $11млрд. Но есть примеры и неудач в этой сфере. Так в 1980-х гг. AT&T и Оливетти подписали соглашение, по которому первая должна была продавать компьютеры компаньона в США, а Оливетти – продвигать на рынок Европы компьютеры и телефонные станции AT&T. К сожалению, компьютеры и телекоммуникационное оборудование плохо сочетаются в маркетинговом продвижении, также велико было культурное различие. В результате объединение потерпело неудачу.

С помощью таких объединений как стратегический альянс компания может получить доступ на рынок, использовать существующие каналы дистрибуции, распределять затраты на НИОКР, перенимать опыт. Партнеры также могут обмениваться знаниями, которые нельзя было бы получить без такой формы организации. Цель альянса – взаимная выгода. Как правило, это объединение равнозначных партнеров (по масштабам, уровню технологий, рынкам сбыта), т.к. в противном случае один из партнеров упустит свою выгоду, а другой не внесет соответствующий вклад в объединение. В управлении альянсом можно выделить следующие стадии:

- постановка цели и выбор партнера,

- переговоры и заключение соглашения,

- управление альянсом,

- внедрение результатов и завершение альянса.

В упомянутом учебнике к новым интегрированным образованиям относятся также объединяющие партнерства и совместные предприятия, которые образуются, например, в форме акционерного общества, ФПГ, консорциума, вертикально-интегрированных холдингов. Однако, по мнению автора, они не являются сетевыми (плоскими) структурами, а строятся в большей своей части по принципу иерархии. Следовательно, они не требуют новых методов и подходов в управлении (менеджменте).

Дата добавления: 2014-11-29