Тема 8. Организационная культура

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

Оценка эффективности проектирования организационных систем

Конечным критерием эффективности организационного проектирования должна выступать степень достижения цели компанией. Однако на практике связать конкретное организационное решение с конечными результирующими показателями сложно. Часто для оценки эффективности используют группу показателей деятельности аппарата управления. В частности, отношение затрат на управление и прибыли; абсолютные показатели затрат на управление; нормативные показатели технико-организационного уровня, экономичность аппарата управления.

Для оценки эффективности инвестиционных проектов используют интегральные финансовые показатели – чистый приведенный доход (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), срок окупаемости (PBP), норма прибыльности (PI). Эти коэффициенты автоматически рассчитываются при составлении бизнес-планов в компьютерных программах, о которых речь шла выше.

6. В чем заключается понятие проектирования организационных систем?

7. В чем важность проектирования организационных систем в менеджменте?

8. Какие ситуационные переменные влияют на структурные параметры организации?

9. Перечислите методы проектирования организационных систем. Каковы, на ваш взгляд, преимущества и недостатки применения каждого из них? Можно ли использовать только один какой-либо метод в организационном проектировании?

10. В чем суть метода управление по целям (MBO)?

11. Назовите основные этапы организационного проектирования.

12. Каким образом можно построить организационную структуру управления компанией?

13. Как можно оценить эффективность проектирования организационных систем? Предложите набор показателей для оценки работы вашего подразделения (компании).

Понятие и виды организационной культуры. Организационная культура, мотивация и стратегия. Атрибуты организационной культуры. Устойчивость, поддержание организационной культуры. Стоимость компании.

Почему одни компании на практике добиваются высокого уровня организованности (успеха), а другие нет? Так, компания Эппл была начата двумя людьми, напротив, персональные компьютеры большой в прошлом фирмы RCA сейчас неизвестны. В начале учебника мы приводили и другие примеры. Одна из причин - разная культура этих организаций.

Культура - это продукт цивилизации. На практике организационная культура (ОК) представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Она обеспечивает определенный уровень порядка и согласованности функционирования социальной организации. Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает двух видов:

- явная – зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы),

- неявная – отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Выделяют также псевдоорганизационная культура – культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Можно также разделить организационную культуру на

- экстравертную – обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

- интравертную – обращенные внутрь самих себя.

Цель организационной культуры – помочь людям более продуктивно работать для достижения целей компании, при этом получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии ОК и ценностных установок работника, его деятельность активизируется, как следствие увеличивается эффективность работы компании в целом. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность ОК заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то ОК будет удовлетворять потребность человека на уровне социального статуса и причастности (3-й уровень), например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению (5-й уровень), что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

В чем же проявляется организационная культура? К ее атрибутам можно отнести следующие.

1. Традиции и обычаи (например, собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. Например, в России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей, например, через свои дочерние общества.

2. Ценности – это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством - все это несет ОК. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах. К сожалению, не всегда продавцы оказываются на соответствующем уровне.

3. Стили руководства: от авторитарного до демократического. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен авторитарный стиль, для которого свойственны низкое делегирование полномочий, единоличное управление и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903г.). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был «Форд Мотор». Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел GM в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. 20 в.

4. Символика. Через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля в одежде. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 мин. из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если Вы сотрудник компании - системного интегратора (услуги связи). А в компании РУСАЛ дресс-код предписывает не ходить в красном и кроссовках[20].

По форме проявления перечисленных выше атрибутов, можно выделить следующие два вида ОК:

- видимая, это то, что выражено в предметах материального мира,

- невидимая, сосредоточенная в общепринятых ценностях, присутствующая на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдональдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями: фрагментарный - усвоение наиболее ярких правил; ассоциированный – понимание норм деятельности, с которым человек согласен; выстраданный - принятие всех формальных и неформальных правил организации.

Кто влияет на организационную культуру? Очевидно, что личность руководителя, который формирует под себя команду и подсознательно набирает людей, адекватных его жизненным установкам и системе ценностей. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства, как говорят, новая метла метет по-новому. Впоследствии, глава компании оказывает прямое воздействие на ОК путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на ОК влияет страна расположения организации, что обуславливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У. Оучи (Ouchi W. G.) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различ­ны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в кон­торах «IBM» в 40 странах. В общей сложности он получил 116.000 анкет и проанализиро­вал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенности; му­жественность - женственность; индивидуализм - коллективизм; дистанция между людь­ми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Аспект, вскрытый Хофстедом, который относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события.

Люди, которые не при­дают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Аспект, вскрытый Хофстедом. Сильное мужское начало в культуре означает на­стойчивость, доминирование и независи­мость. Сильное женское начало в культу­ре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозна­чения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В усло­виях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

• Роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть веду­щими, а женщины — ведомыми.

• Мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость.

Женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким цен­ностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость. Представи­тели культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убежде­ний:

• Роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов.

• Качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Аспект, вскрытый Хофстедом. Индивиду­ализм делает упор на достижение инди­видуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются за­просы, удовлетворенность и результатив­ность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворе­ние индивидуальных или групповых запросов. Индиви­дуализм делает упор на достижение индивидуальных це­лей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества вос­принимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная раз­личиями в их положении, должна быть небольшой, нор­мы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

Результаты исследования отражены в таблице 1.

Таблица 1

Дата добавления: 2014-11-29