Оценки клиента

В условиях рыночных отношений спрос клиен­та рождает предложение консультанта, но спрос этот не всегда квалифицированный, поэтому консультанту приходится консультировать клиента уже на этапе фор­мирования предмета консультирования и вести пере­говорный процесс с потенциальным клиентом, осозна­вая свое преимущество в технике и технологии групповой работы, к которой можно отнести и сами переговоры.

Информацию о проблемах потенциальных клиен­тов консультанты получают как из средств массовой ин­формации в результате мониторинга СМИ, так и из пе­реговоров с участниками рынка товаров и услуг, а также с представителями властных структур и коллегами по бизнесу.

На втором этапе целесообразно предоставить по­тенциальному клиенту информацию о консультационной фирме через СМИ либо в виде целенаправленной рекла­мы (для этого следует знать, какие периодические изда­ния читает потенциальный клиент), а также в виде изби­рательного распределения информации среди групп влияния команды клиента.

Затем, когда попытка консультантов не завершается успехом, клиент пытается собрать информацию о том, как подобные проблемы решались прежде. Этот поиск должен привести клиента на сайт консалтинговой фир­мы, в рекламные разделы СМИ и анонсы предстоящих семинаров. Как правило, потребителями такой информа­ции будут заместители директора, главные специалисты и руководители ведущих отделов организации, которые затем смогут убедить лицо, принимающее решение, в необходимости сотрудничества с консультационной фир­мой, обладающей специалистами необходимой квалифи­кации.

Процесс выбора консультационной фирмы осуще­ствляется по ряду показателей: рекомендаций партнеров по бизнесу и друзей; по рейтингу консалтинговой фир­мы, опубликованному в специальном журнале; по степе­ни уникальности тех вопросов, которые требуют разре­шения; репутации консалтинговой фирмы, а также по времени пребывания фирмы на рынке консалтинго­вых услуг.

Решение о выборе принимается после проведения нескольких раундов переговоров, к которому обе стороны готовятся по-своему. Идя на переговоры с клиентом, кон­сультант должен:

■ знать о клиенте по возможности все;

■ знать основных игроков на рынке поставщиков, потребителей и конкурентов в той отрасли, в которой действует потенциальный клиент;

■ быть искренним в процессе проведения перего­воров и стремиться компетентно отвечать на вопросы клиента;

■ выяснить истинные намерения клиента в отно­шении консультационной фирмы;

■ определить полномочия лица, проводящего пе­реговорный процесс;

■ предоставить возможность выбора клиенту, не загоняя его в угол своими настойчивыми предложения­ми, выполнить ту работу, которую консультант особенно хорошо освоил в своей деятельности.

Переговорный процесс, как правило, длится долго. Формально причина кроется в стремлении клиента при­нять взвешенное решение, однако косвенно в растягивании переговорного процесса виновны и консультанты. В этом отношении, как справедливо замечают консультанты сами о себе: «Если говоришь, а клиент тебя не понимает, зна­чит, плохо или не так говоришь».

В любом случае консультант должен набраться вы­держки и демонстрировать на продолжительных перего­ворах свою лояльность, компетентность и стремление работать с клиентом.

Для того чтобы понять мысли и чувства клиента, следует постараться понять его мотивы, а для этого необ­ходимо на время попытаться представить себя на месте клиента.

Следует помнить о том, что потенциальные клиен­ты консалтинговых фирм могут быть в будущем добро­вольными распространителями положительной репута­ции консалтинговой фирмы в случае заключения контракта на консультационную работу и успешной ее реализации.

Обычно процедуры отбора консультанта включают следующие 3 стадии: (по Токмаковой)

Дата добавления: 2014-12-07