Ситуация 3

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным? Можно ли назвать эффективным его руководителя?

2. Какой стиль руководства преобладает в деятельности С. Королева'^

3. Каково положение руководителя магазина ОЬ8 в модели Фид-лера? Четко ли оно определено?

4. Существует ли, на ваш взгляд, у коллектива ОЬ8 деловое кредо⁷

5. На каком уровне осознания управленческой позиции руководи­теля находится С. Королев?

6. Как, по-вашему, должен поступить управляющий в сложившейся ситуации? Почему он не учитывает требования коллектива? Не всту­пает ли его поведение в противоречие с присущим ему стилем управ­ления?

7. Как проявляется сплоченность коллектива в ситуации с новой сотрудницей?

Господин В. Савицкий — президент огромной корпорации «Раз­витие», объединяющей множество разнопрофильных фирм. В нее вхо­дят такие фирмы, как строительная компания, две фабрики по про­изводству товаров народного потребления (легкая промышленность), несколько фабрик по производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, несколько магазинов и предприятий сферы услуг, а также бензоколонок.

Господин Савицкий начинал в качестве мелкого предпринимате­ля. У него было высокодоходное небольшое предприятие, прибыль от которого он вкладывал в рисковое производство. Обладая гениаль­ным деловым чутьем, хотя и не имея специального образования, он практически безошибочно угадывал те области, за которыми буду­щее. Его бизнес развивался очень быстро, он постоянно искал новые решения, новые технологии, новые рынки сбыта и сферы вложений. В результате за сорок лет он стал во главе большой корпорации, об­ладающей достаточной мощью и возможностями для дальнейшего развития и инвестирования.

Нельзя сказать, что В. Савицкий — тот человек, который думает, что без него дело остановится. Он не стремится везде успевать и все контролировать, как это было, когда он только начинал. Хотя общую стратегию корпорации разрабатывает именно он и он же определяет сферы вложения капитала и иных ресурсов, у него имеются помощ­ники, которые занимаются разработкой и непосредственным вне­дрением его идей.

Господин Савицкий уже не молод (ему 67 лет), как и те люди, вместе с которыми он начинал свой бизнес. Эти люди прошли с ним почти весь путь и хорошо знают все особенности деловой политики г-на Савицкого. Охарактеризуем этих людей.

А. Нестеров — 64 года, вице-президент корпорации, имеет специ­альное экономическое образование, стажировался в крупных преус­певающих компаниях за границей. Он не только компаньон, но и близкий друг г-на Савицкого, который прошел с ним почти весь его путь в бизнесе, хороший помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса.

Л. Озерова — 43 года, имеет высшее юридическое образование, член совета директоров и главный юрист-консультант всей корпора­ции. Она уже довольно давно работает в компании и почти 10 лет входит в совет директоров. Л. Озерова блестящий знаток своего дела, не раз с ее помощью заключались выгодные и грамотные контракты.

И. Каримовский — 48 лет, начальник службы управления персо­налом, также член совета директоров. У него специальное образова­ние и довольно обширный опыт работы. Он всегда прекрасно справ­лялся со своими обязанностями в части организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Каримовский зна­ком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими ресурсами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от А. Нестерова и Л. Озеровой) и еще не осоз­нал всех ее потребностей.

У г-на Савицкого есть сын Андрей. Он очень перспективный мо­лодой человек 28 лет, который уже довольно долго работает с отцом. Он имеет высшее экономическое образование и довольно разнооб­разный опыт работы. Однако его больше всего интересует гостинич­ное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимает­ся управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в корпорацию. К остальным же предприятиям он не прояв­ляет особого интереса.

В последнее время г-н Савицкий чувствует себя не очень хорошо, и он решил «сдать дела» в течение следующих 2—3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень волнуется за свое детище. Он не знает;

кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмот­рении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особеннос­тей бизнеса и не обладает таким чутьем. Господин Савицкий боится, что после его ухода все то, чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом.

Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого пред­приятия имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состо­ит в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Госпо­дин Савицкий хочет оставить после себя органично функционирущую и прогрессирующую корпорацию.

Господин Савицкий пригласил группу экспертов провести иссле­дование в его корпорации на предмет возможности реорганизации структуры власти. Он стоит перед выбором из двух альтернатив: во-первых, можно «разделить» власть и ответственность между отдель­ными предприятиями, т.е. сама корпораци^как таковая перестанет существовать, вместо нее будут функционировать отдельные пред­приятия или их небольшие группы, а во-вторых, можно создать стро­гую иерархическую систему власти в центральном офисе, в котором те проблемы, которыми занимался сам г-н Б. Савицкий, будут ре­шаться группой людей.

Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее:

в корпорации не имеется таких людей, которые смогли бы успеш­но заменить В. Савицкого (почти на всех предприятиях имеются люди, которые смогли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией);

в центральной администрации не имеется ни налаженной систе­мы управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания удаляется налаживанию и поддержанию обратной связи;

к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несис­тематично, поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно было бы использовать в подобных ситуациях.

В связи с этим и исходя из того, что г-н Савицкий хотел бы со­хранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили:

создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президентов, которые в рамках всей корпорации руководят следующими отделами: служба управле­ния персоналом, отдел рыночных исследований и маркетинга, ана­литический отдел, отдел по связям с общественностью и др.);

провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготов­ки занять ключевые позиции как на своем предприятии, так и в цен­тральном офисе;

в рамках этой программы начать подготовку упомянутых менед­жеров;

помимо всего прочего, провести реорганизацию службы управле­ния персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по тому, что в критический момент не было того резерва персонала, который можно было бы использовать в сложившейся ситуации);

хотя г-н Каримовский — человек знающий и образованный, ему в помощь следует нанять квалифицированных помощников.

Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Савиц­кий начал выполнять кое-что из предложенного. В частности, он на­чал реорганизацию службы управления персоналом, но в части пол­ной реорганизации структуры власти в корпорации он решения не принял.

Дата добавления: 2014-12-07