Метод керування в умовах стратегічних несподіванок

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

· проблеми з’являються раптово;

· виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

· невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

· контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об’єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи (рис. 4) такі:

1. Коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію і швидко передає її в усі ланки організації.

2. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва:

а) одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації;

б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;

в) третя група займається ухваленням надзвичайних заходів.

3. Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники та члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутрішньоорганізаційних взаємозв'язків, становлять підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівників вищої ланки будується за схемою зірки, безпосередньо;

в) група керівників, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями й координує управління.

г) низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках загальної стратегії.

4. Оперативні групи і зв'язок між ними організовуються заздалегідь і проходять випробування:

а) може бути заздалегідь організовано кілька систем зв'язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем в області збуту, інша - в області технологій, третя - у сфері політики і т.д.;

б) оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.

5. Зв'язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні завдання, так, наче б вони виникли несподівано.

Перехресні на рис. 4 лінії показують, наскільки ті чи інші властивості системи управління відповідають завданням і проблемам, що виникають в умовах стратегічної несподіванки.

Рис. 5. Принципова схема управлінських рішень в умовах стратегічних несподіванок

Система, що розглядається, зосереджує увагу на зв’язок типу цілей (проблем) з організаційним та інформаційним забезпеченням їх досягнення (розв’язання). Ідею «управління в умовах стратегічних несподіванок» покладено в основу більшості відомих систем антикризового управління, що використовуються на різних рівнях управління економікою в постсоціалістичних країнах

контрольні питання для підготовки до іспиту

1. Потенціал підприємства: поняття складових.

2. Матеріально – технічне забезпечення як елемент потенціалу підприємства.

3. Трудові ресурси та їх роль у зміцненні потенціалу підприємства.

4. Поняття конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

5. Управління матеріальними запасами.

6. Стратегія і оперативне управління потенціалом підприємства.

8. Управлінська структура і потенціал підприємства.

9. Управління мотивацією як важливий чинник зміцнення потенціалу підприємства.

10. Симптоми, етапи і методи діагностики кризи.

11. Мета і завдання антикризового управління.

14. Гнучкість виробничого потенціалу підприємства.

15. Система антикризового управління персоналом.

16. Ситуаційний підхід до управління в кризовій ситуації.

17. Аналіз і прогнозування кризової ситуації.

18. Реалізація антикризових заходів й аналіз наслідків.

19. Диверсифікація як стратегія кризового менеджменту.

20. Стадії кризового процесу.

21. Розрахунок вартості підприємства.

22. Методи визначення капіталізацій доходу: середньоарифметичний, трендовий.

23. Ставка капіталізації (“ринкової вижимки”, кумулятивної побудови).

24.Управління вартістю підприємства.

25. Управління матеріально-технічним потенціалом підприємства.

Типи задач, які виносяться на залік:

Завдання 1.

Діяльність підприємства-об’єкта оцінки характеризується такими даними:

Найменування показника	Одиниця виміру	Значення
Частка зобов’язань Вартість власного капіталу Вартість зобов’язань підприємства Прибуток до виплати процентів і податків Ставка податку на прибуток Планований прибуток в після прогнозований період	% % % тис.грн. % тис.грн.

Зміна оборотного капіталу та чистих інвестицій не очікується. Частка зобов’язань, необхідних для забезпечення прогнозованого прибутку, та величина доходів у даному прикладі є постійною. Оцінити вартість сукупного потенціалу підприємства за допомогою методу капіталізації активів.

Завдання 2.

Діяльність підприємства-об’єкта оцінки характеризується такими даними:

Найменування показника	Одиниця виміру	Значення
Частка зобов’язань Вартість власного капіталу Вартість зобов’язань підприємства Прибуток до виплати процентів і податків Ставка податку на прибуток Балансова вартість зобов’язань Балансова вартість власного капіталу Приріст інвестицій в 1-й прогнозований рік Прогнозований темп зростання доходів Рентабельність активів у пост прогнозованому періоді Інвестований капітал пост прогнозованого періоду	% % % тис.грн. % тис.грн. тис.грн. тис.грн. % % тис.грн.

Розрахуйте вартість сукупного потенціалу підприємства методом економічної доданої вартості.

Дата добавления: 2014-12-07