Управление кризисом. Проверка готовности к кризису

Проверка готовности к кризису

Рекомендации по успешному преодолению кризиса

Коммуникации в ситуации кризиса

Проблемы управления кризисом

Подготовка к кризису и его начало

Управление кризисом

Причины неудачных экспозиций

Выставки не всегда удачны или не всегда оцениваются менеджментом фирм как удачные. Часть корпоративных маркетинговых управляющих воспринимает торговые по­казы как непродажную активность, или в лучшем случае, как развлекательное мероприятие для персонала фирмы, участвующего в выставке. Причинами неудач являются:

— недостаток целевой ориентации участия — лишь 56% фирм-участников ставят конкретные цели до приня­тия участия в данном показе,

— слабая подготовка персонала — 56% фирм-экспозиционеров не обучают персонал, работающий в пави­льоне,

— неосведомленность потенциальных посетителей о выставке. 78% участников не продвигают свою экс­позицию до показа.

— недостаток опыта посещения торговых показов. Так, исследование одного показа обнаружило, что 40% всех впервые представлявшихся фирм лишь однажды сами посетили торговые показы.

— недостаток анализа результативности участия в выставке. Лишь 15—17% экспозиционеров, тратящих мил­лионы долларов ежегодно на торговые показы, учи­тывают связь между перспективными контактами и продажами, а также предоставляют менеджменту компании данные о возврате на инвестиции в экспо­зиционную деятельность.

Тема 7. Паблик рилейшнз: управление кризисом и возможностями

– 2 часа.

Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Поэтому каждая компания должна предви­деть ситуации кризиса, предотвращать их или своевремен­но реагировать, минимизирую потери всех видов активов, в том числе, репутации. Целями кризисного менеджмента являются:

1) прогнозирование кризисов,

2) быстрое пре­кращение кризиса,

3) ограничение ущерба, восстановле­ние доверия к организации.

Кризисом для организации могут являться следующие события:

• Угроза банкротства.

• Остановка производства или его угроза.

• Забастовка занятых или её угроза.

• Угроза террористического акта.

• Утечка значимой конфиденциальной информации.

• Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фа­тальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.

• Потеря значимого потребителя или рынка.

• Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок.

• Разногласия в отрасли.

• Нежелательное или враждебное поглощение.

• Потеря финансовой поддержки или покровителя.

• Назначение в госадминистрации чиновника, враждеб­ного для компании.

• Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации.

• Крупный дефект продукта, требующий отзыва продук­та с рынка.

• Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причи­ны, затрагивающие способность ключевых менедже­ров функционировать.

• Обнаружение криминальной или недобросовестной де­ятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации.

• Фальсификация продукта, компрометирующая органи­зацию.

Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это — новые возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава ру­ководителей и/или методов управления, что дает возмож­ность улучшений. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой.

Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учреди­ли позиции "управляющих проблемами". Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем — политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.

1. Определение проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж.

При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тен­денции в экономике, технологиях, науке, политике в от­расли, регионе, стране, мире.

2. Проблемы сортируются по степени значимости для организации.

3. Выработка различных вариантов стратегий действий.

4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

5. Оценка программы в части достижения целей организации.

Управление проблемами включает следующие элементы:

• Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт дол­жен составлять полтора—три года. Планирование дей­ствий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.

• Селективная идентификация проблем. Организация мо­жет и должна сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.

• Работа с уязвимостью и возможностями компании од­новременно. Вывод одного продукта с рынка осво­бождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

• Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.

• Ориентация на стратегические цели организации. Про­блемное управление ориентируется не столько на пред­видение кризисов, сколько на достижение стратеги­ческих целей — прибыльность, позиция на рынке, мас­штаб операций.

• График действий. После идентификация проблем и ран­жирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению про­блем.

• Работа с топ-менеджментом. Управление проблема­ми должно опираться на высшего управляющего. Пер­сональные санкции высшего управляющего имеют кри­тическое значение для учреждения и ведения проблем­ного управления в компании.

Дата добавления: 2014-12-07