Знания и навыки, необходимые при осуществлении функций управления

Планирование	Организация
1. Постановка четких и ясных целей	1.Знание профессиональных и личностных качеств подчи­ненного
2. Составление четкого плана работы группы	2. Знание динамики группо­вых процессов
3. Сбор необходимой информации о решаемых задачах	3.Управление выполнением общегрупповых целей
4. Привлечение исполнителей к дальнейшей работе над планом	4. Осознание каждым работ­ником общих целей деятельности
5. Возможности развития плана для постановки дальнейших целей	5. Урегулирование конфликтных ситуаций
6. Составление возможных прогнозов	6. Проведение мероприятий по использованию социально-психологических феноменов
Мотивация	Контроль
1. Знание личностных особен­ностей исполнителей	1. Доброжелательность при контроле
2. Знание потребностей работников	2. Помощь работникам в исправлении ошибочных действий
3. Нормальное деловое общение с починенными	3. Положительные цели контроля
4. Учет степени удовлетворенности работника трудом	4. Четкость в проведении процедуры контроля
5. Знание потенциала работника	5. Нормальное состояние общения при контроле
6. Знание своих возможностей	6. Наличие доверия при контроле

Принятие управленческих решений. Итак, руководитель формулирует цель — идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности. Если фактическая ситуация не соответствует цели или что-то препятствует ее достижению, возникает проблемная ситуация. В подобных ситуациях включается процесс принятия решения. Процесс принятия управленческого реше­ния начинается с момента возникновения проблемной ситуа­ции и заканчивается выбором решения. Решение представляет собой перечень мер, действий, позволяющих привести систему к требуемому состоянию, т.е. достичь цели.

Выделяют пять этапов принятия управленческих решений.

I. Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения.

Для формулировки целей рекомендуется использовать принципы SMART. Это название образовано первыми буквами английских слов, обозначающих следующие критерии | оценки формулировки цели(ей): конкретность (specific); измеримость (measurable); достижимость (achievable); выгодность (rewarding); временные рамки (time bound).

Проверка соответствия формулировки цели названный критериям производится путем ответов на следующий перечень вопросов.

1. Есть ли точное выражение того, что именно должно быть получено в результате достижения данной цели? Четко ли определено, что именно относится к данной цели?

2. Каковы критерии измерения степени достижения цели (в количественном выражении)?

3. Реальна ли поставленная цель? Возможно ли достижение заявленной цели с четом имеющихся ресурсов? Можно ли ее достичь при возникновении прогнозируемых затруднений?

4. Какая польза или выгода будет получена в результате достижения цели? Кто конкретно и какую конкретно выгоду сможет извлечь из достижения данной цели? Вносит ли достижение данной цели существенный вклад в достижение целей более высокого порядка?

5. Какое время отведено на достижение данной цели?
Достаточно ли выделенного времени для реального достижения данной цели? Установлена ли точная дата, когда цель будет достигнута?

II. Информационный этап: сбор, переработка и анализ ин­формации, касающейся проблемной ситуации, а также огра­ничений, мешающих ее разрешению.

На этом этапе можно использовать технологию SWOT-анализа. Название метода образовано первыми буквами ан­глийских терминов, отражающих основные блоки анализа организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).

При использовании SWOT-анализа необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон проекта в контексте факторов внешней среды (возможностей, угроз и ограничений). Возможности, угрозы и ограничения — это факторы внешней среды, которые могут способствовать либо препятствовать достижению цели. Если фактор благоприятен, и мы намерены им воспользоваться, то мы относим его к числу возможностей. Если фактор активно неблагоприятен (т.е. его действие способно привести к разрушению проекта), то в данном случае мы говорим об угрозе. Если фактор пассивно неблагоприятен (т.е. его действие само по себе не разрушает достижение цели, но скорее препятствует ему), то мы говорим об ограничении.

К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, относятся:

1) состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);

2) степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);

3) наличие незанятой ниши (ниш);

4) законодательство (на предмет наличия ограничений);

5) проводимая государством политика (на предмет создаваемых ею возможностей и угроз для проекта);

6) доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т.д.);

7) культурные, экологические, морально-этические требования.

Для оформления итогов SWOT-анализа можно использовать приведенную ниже матрицу (табл. 4).

После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда проводят второй этап анализа — этап попарных сопоставле­ний. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничениями. Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по до­работке проекта, лучше продумать стратегию его реализации.

Таблица 4.

Дата добавления: 2014-12-07