Психология управления 1 страница

Тематика рефератов

1. Классификация групп.

2. Механизм образования малых групп.

3. Групповые нормы.

4. Структура коллектива и его виды.

5. Условия формирования коллектива.

6. Критерии эффективности производственного коллектива.

7. Социально-психологический климат производственного коллектива.

8. Воздействие социально-психологического климата на личность.

9. Управление социально-психологическим климатом коллектива.

10. Факторы, влияющие на социально-психологический климат коллектива.

11. Межличностные отношения.

12. Психологическая совместимость.

13. Типы поведения людей при решении групповых задач.

Психологические факторы управленческой деятельности. Психология субъекта управления. Психология процесса управления. Психология объекта управления. Коммуникации в управлении. Лидер и руководитель. Стили управления. Формы профессионального общения руководителя. Управленческая практика оценки и аттестации персонала.

Психология управления – это отрасль психологии, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности. Ее задачи – анализ психологических условий и особенностей управления с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления.

Деятельность человека в управляющих системах подразделяются на два вида:

- управление техническими системами (человек-машина), их изучает инженерная психология;

- управление социально-экономическими системами (человек-человек).

Второй тип систем управления наиболее сложен, поскольку управляемые личности сами имеют определенные способности управлять, имеют свои собственные цели, их изучает психология управления.

Основной категорией психологии управления является управленческая деятельность. Сущность управленческой деятельности определяется как форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей.

Профессиональная управленческая деятельность характеризуется:

1. Управленческой техникой – совокупностью конкретных умений и навыков решения управленческих задач.

2. Управленческой культурой – системой организаторской деятельностью и деятельностью других людей. В ней наиболее полно раскрываются способности и творческий потенциал каждого работника организации.

3. Управленческим искусством – творческое использование управленческих умений и навыков в нестандартных и нетипичных ситуациях.

Управление – вид деятельности по руководству людьми в разнообразных организациях. Часто синонимом термина «управление» или «научная организация труда» используют английское слово менеджмент. Руководитель (менеджер) – это специалист по управлению, который планирует, определяет, что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное, разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла и осуществляет контроль.

В психологической литературе часто встречаются попытки представить личность руководителя в свете его индивидуальных черт. Руководитель должен обладать особыми качествами, которые делают его способным управлять. Эти качества, как правило, формулируются без учета конкретной ситуации, в которой руководитель призван действовать. Но ни одна группа не похожа на другую, у каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководителей, действующих в столь различных условиях. Трудно сказать, какой руководитель нужен той или иной группе. Чтобы руководить, необходимо, разумеется, обладать соответствующими личными качествами. Но, кроме того, необходимо еще, чтобы человек, который исполняет эту роль, умел приспосабливаться к конкретным обстоятельствам, группе и ситуации.

Профессия менеджера требует уточнения профессионально важных качеств личности успешного менеджера. Множество подходов к определению этих качеств можно объединить в три:

– функциональный подход оценивает готовность менеджера эффективно выполнять те функции, которые являются характерными для предполагаемой должности, в зависимости от них и выделяют профессионально-важные качества личности руководителя;

– личностный подход определяет множество личностных черт, которые важны для успешного менеджера. К профессионально-важным качествам руководителя относят: способность доминировать, уверенность в себе, эмоциональную уравновешенность, стрессоустойчивость, стремление к победе, ответственность, креативность, независимость, надежность, общительность. Личностный подход является наиболее разработанным и располагает значительным массивом эмпирических данных о связи между личностными особенностями и эффективностью управления. Так, обширное исследование по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров, проводимых в институте прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охвативших 1500 человек, показали, что среди наиболее важных качеств особое место занимают собственно личностные качества менеджера: 1) ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию; 2) стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня; 3) незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска; 4) исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы; 5) стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность; 6) склонность к интуитивному предвиденью и абстрактному анализу хода развития критических ситуаций; 7) понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы; 8) концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявление виновников; 9) собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Дальнейшее изучение личностных психологических качеств позволило выделить следующие черты личности (Р. Стоцилл): 1) доминантность – умение влиять на подчиненных; 2) уверенность в себе; 3) эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; 4) креативность, способность к творческому решению задач; 5) стремление к достижениям, предприимчивость. Несмотря на обилие исследований, они не позволяют создать модель личности менеджера, на которую можно было бы ориентироваться при профотборе. Основное ограничение личностного подхода заключается в абстрагировании от множества существенных факторов, оказывающих влияние на эффективность управления;

– ситуативный (поведенческий) подход, обращающий внимание на важность ситуации в определении качеств успешного менеджера. Одна ситуация может потребовать от руководителя проявление мягкости, другая – жесткости. Под ситуацией понимается комплекс объективных условий, межличностных отношений в группе, ожиданий и потребностей руководимых лиц, структуры группы, специфики культурной среды, в которую включена группа, истории организации, возраста и опыта руководителя, его стажа, психологического климата в группе.

Таким образом, при определении профессионально важных качеств личности руководителя необходимо учитывать личностные характеристики, особенности группы и ситуации, выполняемые функции.

Управление группой осуществляется так же через неофициальных, пользующихся авторитетом среди членов данной группы, имеющих в ней высокий статус людей, именуемых лидерами. Права, данные руководителю, не всегда достаточны для того, чтобы в любой момент деятельности побудить членов группы на совершение нужных поступков. В жизни группы немало таких моментов, когда нужно убеждать, а не приказывать, просить, а не распоряжаться, и лидер здесь незаменим. В роли лидеров могут выступать и официальные руководители групп, но на практике это случается редко, так как качества лидера и руководителя, их внутригрупповые функции не только не совпадают, но и прямо противоположны. Для руководителя на первом месте находится дело и деловые отношения между людьми, а для лидера – человек и его личные интересы.

Чаще всего лидером становится человек, обладающий особым набором лидерских личностных черт, и одновременно тот, кто располагает чертами, нужными группе именно в данный момент. Лидерские черты даны человеку от природы, но до сих пор не удалось обнаружить у лидеров каких-либо специфических особенностей, свойственных только им и существенно отличающих их от остальных людей. Если индивидуальные особенности человека, проявленные им в совместной деятельности и общении с остальными членами группы, соответствуют требованиями сложившейся ситуации, то в этой ситуации он становится лидером.

В. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя:

– лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений;

– лидерство возникает стихийно; руководитель либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным;

– явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время руководство - явление более стабильное;

– руководитель в отличие от лидера обладает гораздо большими полномочиями, которых у лидера нет;

– процесс принятия решения руководителем более сложный и опосредован множеством различных обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает непосредственные решения, касающиеся деятельности только группы;

– сфера деятельности лидера – в основном малая группа; сфера действия руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широких социальных системах.

А. Файоль, один из основателей науки администрирования, определил составляющие управления, которые были названы им «управленческими функциями». Выделение целостной и обобщенной системы функций руководителя сопряжено с рядом трудностей из-за их многообразия и неопределенностью набора. Ряд авторов, таких как Л. Гьюлик, Г. Кунц, Е. Даль, а так же А. Файоль, относят к ним планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Это относительно обособленные направления деятельности, позволяющие осуществлять управляющие воздействия.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешного достижения совместных усилий. При ее реализации устраняется отрицательный эффект неопределенности, сосредотачивается внимание на главных задачах, облегчается контроль результатов деятельности. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее, что составляет целеполагание – это начало и основа управленческой деятельности. Наиболее обобщенная цель управленческой деятельности называется миссией – это ориентир, на который настроены все цели, планы предприятия. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации и должна иметь мотивирующий характер. Любой план должен: 1) быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида); 3) быть достаточно гибким без ущерба для поставленной цели.

Как только план составлен, определены цели, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение – в этом суть организации управления. Сущностью функции организации является создание и поддержание системы ролей, которые в свою очередь обусловлены разделением труда и необходимостью кооперирования усилий. Посредством организации деятельности устраняется неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создается среда, пригодная для их совместной деятельности. Методами реализации организационной функции является: регламентирование – закрепление функций или работ за определенными исполнителями; нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ.

По мнению Т.С. Кабаченко, функцию руководства и координации можно обозначить как функцию регулирования, так как посредством этих двух функций достигается поддержание управленческих процессов в рамках, заданных планом. Методами реализации функции регулирования являются:

– распорядительные воздействия, которые позволяют корректировать в соответствии с новыми задачами условия работы; распорядительные воздействия могут быть в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции;

– дисциплинарные воздействия, направлены на поддержание организаторских основ деятельности; употребляются они в форме различных санкций;

– экономические воздействия, т.е. мотивация – материальное стимулирование, дифференцированное налогообложение, поощрения, материальные санкции, психотерапия;

– правовое регулирование – правовые воздействия между конкретными субъектами;

– социально-психологические воздействия, направленные на социально-психологические отношения между членами организации и выражающие, например, в форме соревнования.

Методы реализации функции регулирования являются идеально упорядоченной организационной структурой, которая получила название бюрократической. Концепция «идеальной бюрократии» была, как известно, предложена немецким психологом М. Вебером в начале 20 века в которой все формализовано и требует согласований с вышестоящими инстанциями, что часто является недостатком. В настоящее время функционируют эдхократические организации, которые быстро приспосабливаются к условиям рынка и свободны в действиях.

Контроль – одна их основных функций руководителя. Выделяют три основные формы контроля: 1) текущий; 2) упреждающий, цель которого не допустить отклонений, предупредить возможные сбои; 3) результирующий. Принципы контроля: заблаговременность; объективность (он не должен зависеть от личных симпатий руководителя, а должен опираться на объективные критерии); экономичность, разумность; открытость контроля (подчиненные должны знать, что и как контролируют, результаты проверки); индивидуальный подход к подчиненным. Таким образом, контроль должен быть объективным, открытым, позитивным, обоснованным и понятным.

Каждый руководитель обладает определенной манерой поведения по отношению к своим подчиненным, которая состоит из совокупности методов, приемов, систематически используемых в своей управленческой деятельности. Эти особенности называются стилями руководства. В стиле устойчиво фиксируются и воспроизводятся черты, манеры, привычки, вкусы, склонности человека. Выделяют несколько классификаций стилей руководства. Одна из них впервые была выделена К. Левиным и включает в себя три стиля: авторитарный (директивный), демократический, либеральный (попустительский). Эффективность стиля руководства зависит от степени соответствия требованиям управленческой ситуации. Стиль эффективного менеджера отличается гибкостью, динамизмом и системным подходом.

Особенностями директивного стиля управления являются следующие характеристики: управляет один человек; именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы; решения зависят от информации, которой обладает руководитель, от его способности правильно ее интерпретировать; приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие; принятие решений подчиненными зависит от авторитета руководителя, от его способности убеждать и тех санкций, которыми он располагает.

Директивный стиль руководства имеет определенные достоинства и недостатки. Этот стиль способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в контроле и увеличении бюрократического аппарата, усиливает фрустрацию подчиненных, ведет к пассивности, способствует возникновению неформальных групп. Однако авторитарный стиль руководства прост и оперативен. Руководителю не приходится вдаваться в многочисленные объяснения, ответственность же подчиненных ограничена выполняемой ими задачей. Авторитарный стиль так же приемлем, когда требуется беспрекословное подчинение, например, в экстремальных ситуациях (авиация, силовые ведомства, стихийные бедствия и др.).

Характерной чертой демократической модели руководства является активный обмен между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются совместно в процессе обсуждения; руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них. При этом способе управления руководитель лучше знает, что думают его люди. Он не проводит четкой линии между собственными правами и обязанностями. Часть своих полномочий он добровольно передает (делегирует) членам группы.

Демократический стиль руководства дает возможность свободно выражать индивидуальные мнения, создает благоприятные условия для творческой работы. Можно предположить, что последствием применение такого стиля будет создание структуры группы в виде разветвленной сети. Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Однако это система требует довольно много времени, поэтому непригодна, когда необходимо быстрое принятие решения, а так же предполагает небольшое число подчиненных и высокую квалификацию каждого. Кроме того, участие всех делает практически невозможным обеспечение секретности. Демократический стиль управления вызывает большие трудности, так как предполагает наличие особых качеств у руководителя (организаторские и коммуникативные способности, способности понимания, владение техникой проведения собраний). Руководитель и группа должны научиться общаться между собой, что не так просто, как может показаться на первый взгляд.

При либеральном стиле управления функции руководителя передаются членам группы. Без руководителя группа живет динамично, самоорганизуясь; все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективным мнением, которое принимается как закон, и этому в своем поведении следуют не только рядовые участники группы, но и сам ее руководитель. Фактически в данном случае он является руководителем лишь номинально. Такой стиль руководства целесообразен в группах с творческим характером деятельности, а так же когда необходимо принимать решение, которое затрагивает интересы всех членов группы.

На практике самым удачным является не какой-либо из трех перечисленных стилей руководства, а гибкий, или комбинированный стиль, который выбирают в зависимости от следующих факторов: степени срочности, конфиденциальности задачи, величины группы, личностных качеств руководителя, умственных способностей и квалификации подчиненных.

Модель руководства по Блэйку и Мутону [66] отражена на рисунке 1.11.1

Внимание к человеку

1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Внимание к производству

Рис.1.11.1

В приведенной модели стиль руководства характеризуется соотношением двух основных стратегий менеджмента: внимание к человеку и внимание к производству.

Из рисунка следует, что менеджер, осуществляя работу по управлению, может придерживаться четырех основных стратегий. Они могут характеризоваться различной степенью внимания к подчиненным и производству. Когда в центре внимания руководителя находятся только производственные вопросы, то управление связано с планированием, постановкой, решением и контролем производственных задач. В данном случае на второй план отходит проблема мотивация работников, обеспечение сотрудничества в коллективе, создание условий для удовлетворения социальных потребностей и интересов. Такую модель руководства чаще всего называют директивным (авторитарным) стилем управления. На рисунке данный стиль руководства отмечен точкой 9.1. Напротив, внимание к человеку, делегирование ему полномочий, поощрение активности подчиненных, возможность к самовыражению, концентрация на межличностных отношениях традиционно связывают с демократическим стилем руководства (точка 1.9). Попустительское поведение руководителя характеризуется отсутствием интереса и к человеку, и к производству (точка 1.1). Эффективную кадровую политику и успешное решение производственных задач совмещает в себе сбалансированная модель руководства (внимание и к производству, и к человеку - 5.5 и 9.9).

Одной из сторон реализации функций руководителя является принятие управленческих решений. Под управленческим решением понимается любой процесс выбора, который затем реализуется в индивидуальной деятельности руководителя или в различных формах коллективных решений. Процессы принятия управленческих решений, являясь предельно сложными и комплексными, характеризуются поэтому очень большой индивидуальной вариативностью. Это обусловлено всей совокупностью индивидуально-психологических качеств личности. В значительной мере индивидуальные свойства влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. При этом либо осознанно, либо неосознанно выбирается тот способ, который основывается на сильных сторонах индивидуальности и позволяет избежать включения в решения ее слабых сторон. В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого разные способы, могут иметь одинаковые результаты решений.

В связи с этим большее внимание уделяется не зависимости результативной стороны решений от отдельных индивидуальных качеств, а тому, как эти качества влияют на способы, содержание и в особенности на стили выработки субъектом решений.

Существует два противоположных стиля принятия управленческих решений: авторитарный – руководитель единолично принимает решения и спускает их подчиненным; демократический – руководитель делит ответственность за принятие решений между своими подчиненными и собой. Между этими двумя крайностями большой выбор методов. Руководитель:

а) единолично принимает решение и доводит его до сведения остальных;

б) передает команде право принимать решение;

в) предлагает идею и ожидает вопросов;

г) выносит варианты решений на обсуждение;

д) излагает проблему, выслушивает мнение сотрудников, а затем принимает решение;

е) ставит ограничительные условия и просит группу принять решения;

ж) предлагает команде принять решение, исходя из предварительных условий;

3) дает команде полную свободу действий.

Нет правильных и неправильных стилей принятия управленческих решений. Главное – выбрать метод, соответствующий поставленной задаче, особенностям руководителя и команды.

В теории управленческого решения существует ряд способов описания так называемого стандартного процесса выработки управленческих решений. На первом этапе определяется проблемная ситуация и цель решения. На втором этапе осуществляется сбор информации по поставленной проблеме, для того чтобы сделать правильный выбор. Источником информации могут быть сотрудники организации, различные публикации, отчеты, статьи, книги, базы данных, технические средства. Далее разрабатываются различные варианты решений, предусматривающие все альтернативы. Варианты могут быть получены методом «мозговой атаки». Затем происходит оценка вариантов по критериям приемлемости (соответствия ранее определенным целям), осуществимости (достаточный ли уровень квалификации сотрудников, денежных средств, текущее состояние средств), степени риска (наихудшие последствия которые может принести решение). После оценки вариантов происходит выбор лучшего решения. Выбор лучшего решения можно производить подсчетом количества «за» и «против», в процессе дискуссии, с помощью голосования, с помощью метода «мозговой атаки».

Выделяют следующие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений. Прежде всего, это неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые в конечном итоге могут быть достигнуты. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях неопределенности, как в отношении текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциальной возможности развития событий. Одним из показателей профессионализма руководителя считается та степень неопределенности, при которой он в состоянии обеспечить принятие эффективных решений.

Следующий фактор – динамичность, т.е. ситуация принятия решения на фоне постоянно изменяющихся условий. В силу этого любое управленческое решение должно учитывать те изменения среды, которые происходят во время принятия и реализации решения.

Еще один фактор – сложность, под которой понимается множественность требующих учета параметров ситуации и многообразие их взаимосвязей, так как изменение одного из параметров приводит к изменениям других. Иными словами, совокупность параметров влияет на выработку решений не как механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.

К управленческим решениям предъявляется ряд требований. Эти требования задают собой нормативный идеал и рассматриваются в качестве признаков «хорошего решения». Полный набор их обширен. Приведем лишь основные из них:

1) эффективность решения – выбор должен быть наилучшим среди всех потенциально возможных и должен обеспечить конструктивное решение проблемной ситуации;

2) обоснованность – принимаемая альтернатива должна быть не только адекватной реальной ситуации, но и понятной для исполнителей;

3) своевременность решения;

4) реализуемость – разумный компромисс между абстрактно-лучшим и реально выполнимым решением;

5) конкретность – должно приниматься не только общее решение, но и конкретные способы его реализации;

6) сочетание жесткости и гибкости – руководитель должен проявлять твердость в ходе реализации решения, если оно принято, но большинство решений не является необратимым, и если руководитель признает ошибочность принятой альтернативы, то необходимо проявить гибкость для его корректировки.

Эффективная работа руководителя в современных условиях немыслима без знания психологических основ профессионального общения. По функциональному назначению выделяют следующие виды делового общения:

а) беседа – используется для оказания воздействия на подчиненных, получения дополнительной информации о различных элементах оперативной обстановки;

б) совещание – приводится с целью получения дополнительной информации для принятия управленческого решения, обсуждения его различных вариантов;

в) отчет, в процессе которого осуществляется контроль исполняемого управленческого решения;

г) переговоры, во время которых решается задача принятия совместного решения различными субъектами управления.

Виды делового общения различаются по состоянию управленческого решения (табл. 1.11.1)

Таблица 1.11.1

Вид общения	Состояние управленческого решения
Приказ	Управленческое решение принято
Беседа	Управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке. Управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительной организации или воздействии на подчиненного. Сложились обстоятельства, в результате которых возникла необходимость в корректировке ранее принятого решения.
Совещание	Имеется несколько вариантов управленческого решения, необходимо определить оптимальное.
Отчет	Управленческое решение принято, необходим контроль в его исполнении
Переговоры	Необходимо принять или выработать совместное управленческое решение двумя или более субъектами управления

Дата добавления: 2014-12-27