Психология управления 2 страница

Каждый вид делового общения имеет свою специфику и соответствующую структуру. Например, приказы и распоряжения характеризуются следующими особенностями:

а) на момент отдачи приказа у руководителя должно быть выработано управленческое решение, он берет полную моральную и юридическую ответственность за последствия его выполнения;

б) воздействие чужой воли обязательно предполагает готовность ей следовать, чаще всего это закреплено в виде договора выполнять приказы руководства;

в) использование приказа предполагает наличие определенной ситуации (дефицит времени, необходимость личной ответственности начальника, многообразие решения проблемы, экстремальная или критическая ситуация).

Существует оптимальный порядок выдачи приказов и распоряжений. Необходимо:

а) установить контакт с подчиненным;

б) предварительно информировать, описать ситуацию, которая послужила основой для принятия решения, в целях формирования у подчиненных убежденности в целесообразности издаваемого приказа;

в) изложить принятое решение, формулировать кратко, тоном, не вызывающим сомнений;

г) проконтролировать правильность понимания (можно использовать вопросы типа: «Все понятно?» или попросить пересказать распоряжение);

д) на заключительном этапе высказать убежденность, что распоряжение будет выполнено, пообещать помощь в случае затруднений.

Еще один вид делового общения – беседа. Понятие беседы в управленческом общении иногда трактуется слишком широко. В результате функции и возможности беседы распространяются и на другие виды делового общения, например на приказ, совещание. Посредством деловой беседы реализуется стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы.

Деловые беседы направлены на реализацию следующих функций:

а) информационная – в процессе беседы руководитель получает информацию, необходимую для принятия управленческого решения;

б) функция оказания влияния – в ходе беседы начинают изменяться мотивы, намерения, установки подчиненных; в беседе осуществляется стимулирование деловой активности подчиненных;

в) организационная – используя беседу, руководитель организует и координирует исполнение принятых решений;

г) функция контроля – беседа дает возможность контролировать процесс выполнения приказа или распоряжения; кроме того, начальник может выяснить правильность расстановки персонала, уровень квалификации подчиненных, правильность выполнения ими своих функциональных обязанностей; определяет необходимость их корректировки, осуществляет контроль морально-психического состояния в коллективе.

Основные этапы деловой беседы:

1. Установление контакта – обмен приветствиями, зондирование возможных затруднений при проведении беседы (плохое самочувствие, болезнь, неуравновешенное эмоциональное состояние). Создание доброжелательной атмосферы, чему способствует соответствующая экспрессия инициатора беседы (синхронизация позы, открытые жесты, улыбка), снятые напряжения (можно назвать полное имя партнера, использовать комплимент, шутку, непродолжительное, но заинтересованное обсуждение личных проблем подчиненного, не касаясь темы деловой беседы). Недопустимо в начале беседы вынуждать партнера занимать оборонительную позицию, оправдываться, подыскивать аргументы в свою защиту.

2. Предварительное информирование – описание ситуации, которая послужила основой для проведения беседы. Отсутствие предварительного информирования допускается при проведении кратковременной беседы, решающей текущие вопросы, о которых в достаточной степени осведомлены все участники.

3. Основной этап – обсуждение предмета общения, обмен мнениями. Самая распространенная ошибка – назидательный монолог руководителя; а для руководителя авторитарного типа – стремление склонить собеседника к своей точки зрения, в результате чего собеседник, как правило, занимает оборонительную позицию, а беседа трансформируется в полемику, спор.

4. Формулировка выводов и контроль результативности беседы. Целесообразно подводить итог беседы в виде жестко сформулированных выводов, понимаемых собеседником.

Если это была воспитательная беседа то, необходимо оценить результативность, используя следующие приемы:

– поинтересоваться, как подчиненный намерен поступать в какой-либо определенной ситуации, требующей проявление тех качеств, на формирование которых была направлена беседа;

– выяснить отношение или оценку собеседником реальных поступков и действий коллег;

– предоставить собеседнику возможность самому сформулировать выводы состоявшейся беседы.

5. Завершение беседы содержит общепринятые элементы ритуала прощания с высказыванием благодарности за участие в беседе.

В деловых совещаниях, которые являются еще одним видом делового общения, рекомендуют участвовать 7-9 человекам, максимально 12, большее количество участников может снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники обсуждения могли подготовить предложения или доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активации межличностного взаимодействия. Ведущий (руководитель) совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой характер, далее он следит за регламентом, определяет порядок выступления, подводит промежуточные итоги, делает заключительный комментарий. Следует отметить, что деловое совещание предполагает возможность критики представляемых позиций, а не личностных особенностей того, кто высказывается. При этом рекомендуется вначале отметить совпадение позиций, а затем обсуждать различие. Важно отнестись к своей позиции не как к единственно верной и суметь понять иное мнение. В целях снятия пассивности участников может применяться: высказывание по кругу, методика «мозгового штурма».

Деловая дискуссия – процесс продвижения и разрешения проблем путем сопоставления предметных позиций участников, мнений по сути решения проблемы.

Этапы проведения деловой дискуссии:

1. Вступление в контакт.

2. Постановка проблемы (что обсуждается, зачем, какова цель дискуссии).

3. Уточнение позиций, мнений участников.

4. Выдвижение альтернативных вариантов.

5. Конфронтация участников.

6. Обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства.

7. Установление согласия, выбор наиболее приемлемого или оптимального решения.

Неэффективная дискуссия часто завершается на этапе выдвижения альтернативных позиций и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного решения. Необходимо знать правила аргументации, которые помогают убедить собеседника. Например, правило Сократа: для получения положительного решения по важному вопросу можно попробовать задать собеседнику два коротких и простых вопроса, на которые он наверняка без затруднений ответит вам «да». После этих ответов собеседник скорее всего будет настроен более благожелательно.

Особенно важна при проведении дискуссии роль ведущего. Ему необходимо:

1. Сформулировать цель и тему дискуссии (что обсуждается, зачем нужна дискуссия, в какой степени следует решить проблему).

2. Установить временные рамки дискуссии.

3. Добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками, проверив это контрольными вопросами, или попросить участников задать вопросы.

4. Организовать обмен мнениями (давать слово желающим или по кругу).

5. Собрать максимальное количество предложений по решению обсуждаемой проблемы.

6. Не допускать отклонений от темы (тактично останавливать, напоминать о целях дискуссии).

7. Пресекать оценочные суждения о личностях участников.

8. В конце четко сформулировать итоги, сопоставить их с целями дискуссии, подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить участников.

Одним из важнейших аспектов деятельности руководителя является проблема трудовой мотивации. Она выступает как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей работников в направлении общей цели организации. В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Л.Г. Почебут, В.А. Чикер, А.Н. Занковский определяют мотивацию труда как побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей, процесс выбора и обоснования способа участия человека в трудовой деятельности.

По мнению экспертов, трудовая мотивация - одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются при стимулировании работников. Представление о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения может решить все проблемы, не только устарели, но и ошибочны. Также ошибочно считается, что мотивация - это личностная черта, которая у одних есть, а у других отсутствует. Мотивация есть результат взаимодействия индивида и ситуации. Так А.Н. Занковский приводит пример рабочего, который лениво, без всякого удовольствия оперирует рычагом пресса в течение рабочего дня, но после смены может с бешеным энтузиазмом выполняет аналогичные действия с рычагом игрового автомата, т.е. дело не только в самих людях, а и в ситуации, в которой они живут и трудятся.

Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребность». В наиболее простом смысле мотив – это отражение потребности, т.е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Приведем наиболее значимые потребности людей, которые необходимы для понимания поведения.

1. Потребность в безопасности (иметь надежную стабильную работу, быть социально защищенными в случае потери трудоспособности, иметь безопасное рабочее место, быть защищенными в экономическом отношении, избегать рискованных задач и решений). Людей с высокой потребностью в безопасности привлекают работы с гарантией заработной платы, пожизненного найма, надежного служебного положения, заслуженной пенсии, их пугают цели и задания, связанные с риском и возможностью неудачи.

2. Потребность в общении (нравиться многим людям, быть полноправным членом группы, работать с дружелюбными людьми, участвовать в приятных социальных мероприятиях, поддерживать гармоничные отношения, избегать межличностных конфликтов). Большинству свойственно стремление к теплым дружественным взаимоотношениям. Однако чрезмерная потребность в общении может ставить дружеские привязанности выше производственных проблем. К примеру, руководитель с сильно выраженной потребностью в общении стремиться избегать непопулярных решений, использует поощрения скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимулирования хорошей работы.

3. Потребность в уважении (чувствовать уважение со стороны сотрудников, получать похвалу, добиться признания своих заслуг, иметь высокий статус и авторитет, получать признание своей значимости). Эта потребность слабо выражена у людей, которые оценивают себя с позиции внутренних стандартов, например, с точки зрения моральных правил или религиозных убеждений. Напротив, люди, ориентированные, прежде всего на то, что о них думают другие, обладают выраженной потребностью в уважении. Нередко эта потребность удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания достоинств со стороны значимых других, например, руководителя.

4. Потребность в независимости и самостоятельности (чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных, быть свободным от опеки и жесткого контроля, не ощущать жесткой и финансовой и моральной зависимости, работать без жесткой регламентации, быть хозяином самому себе). Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремления к зависимости и свободе. Люди независимые предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без непосредственного контроля со стороны руководителя. Многие из них стремятся стать хозяином своего дела.

5. Потребность достижения (делать что-либо лучше других, достичь или приблизиться к цели, внести свой вклад, успешно справляться с новыми обязанностями, развиваться). Человек с развитой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач. Потребность достижения отличается от потребности в уважении тем, что ориентирована на результат, а не на то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей.

6. Потребность во власти (влиять на людей, побуждая их изменить свое поведение и отношение, занимать руководящий пост, контролировать ресурсы, людей и их деятельность). Непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность прямого влияния на чувства, отношения и поведение других людей. Властолюбивые люди очень чувствительны к политическим процессам внутри организации и непременно пытаются обрести свою собственную власть, формируя альянсы, стараясь обрести контроль над ресурсами или источниками информации. Люди с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние.

Впервые структуру потребностей разработал в 30-е годы ХХ века психолог К. Левин. Развивая его идеи, в этой области работали К. Альдерфера, Д. Мак Грэгор, Ф.У. Тейлор, Г. Эмерсон, А. Маслоу. Американский психолог А. Маслоу разработал модель иерархии потребностей, которая представляет собой пирамиду, включающую пять уровней потребностей, расположенных по степени значимости для человека.

1. Физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности, стабильности.

3. Потребность в общении, принадлежности к группе.

4. Потребность в уважении и самоуважении.

5. Потребность в самоактуализации.

Поведение человека обычно направляется его наиболее сильной потребностью в данный момент. По мере того как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становиться доминирующей. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает. Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, т.е. не действует как фактор мотивации; поведение в значительной степени начинает определяться потребностями следующего уровня.

К примеру, потребность в безопасности становиться наиболее активной тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде и т.д. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь находят удовлетворение потребности в самоактуализации.

Основным вкладом теории А. Маслоу является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Руководитель не может повлиять на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом и соответственно на их большую активность, если он не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны для сотрудников. Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест и повышением заработной платы, то их потребности в признании или самоактуализации будут минимальны, и любые усилия руководителя, прямо не связанные с доминирующей потребностями, окажутся бесполезными. В то же время в тех организациях, где сотрудникам обеспечена достаточная заработная плата и гарантирована их занятость, меры руководства, направленные на еще большее удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию сотрудников.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

1) программы материального стимулирования;

2) целевой менеджмент;

3) метод обогащения труда;

4) партисипативность (вовлечение в процессы управления)

Сопоставление эффективности методов мотивации (исследование Э. Локке) приведено в таблице 1.11.2.

Таблица 1.11.2

Метод стимулирования	Повышение эффективности (изменения выраженное в медиане)	Процент случаев, в которых добились 10% повышения эффективности при использовании данного метода стимулирования
Материальное стимулирование	+30	90 %
Целевой менеджмент	+16	94 %
Обогащение труда	+8,75	50 %
Партисипативность	+0,5	25 %

Материальное стимулирование. Деньги прямо или косвенно способны удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей. Существуют сложные программы материального стимулирования: надбавки (за стаж, за квалификацию), индивидуальная и групповая премия, сдельная оплата и т.д.

Целевой менеджмент. Примерно 40-50% всех крупных западных компаний используют ту или иную форму управления по целям. Этот метод можно применять как разработанную систему критериев и нормативов выполнения сотрудником своей работы, и как детализированное планирование и контроль. Вначале цели определяются совместно руководителем и сотрудником на определенный период (месяц, квартал, полгода, год). В форме планирования и оценки результативности целесообразно пользоваться следующей схемой (табл. 1.11.3).

Таблица 1.11.3

Основные элементы	Основные шаги
Постановка цели	Формулировка долгосрочных целей и стратегических планов Постановка конкретных задач для всей организации Определение задач для подразделений организации Определение задач каждого работника
Планирование мероприятия	Разработка плана мероприятий, которые реализуют поставленные задачи
Самоконтроль	Внедрение и осуществление коррекционных воздействий
Регулярный пересмотр	Оценка степени достижения целей Оценка общей результативности, подкрепление поведения и усиления Мотивации с помощью вознаграждения, планирования служебного роста

Обогащение труда. Данный метод связан с увеличением диапазона обязанностей работника: поручение ему более сложных задач, делегирование обязанностей более высокого порядка, например, часть функций менеджера, непосредственно касающихся его работы. Метод обогащения труда включает в себя:

– объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков;

– наделение работников большей самостоятельностью и ответственностью за качество работы;

– разрешение самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения;

– разрешение самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами, вспомогательным персоналом.

Партисипативное управление. Метод означает вовлечение сотрудников в процессы управления, принятие организационных решений и включает в себя регулярные совещания руководителя с сотрудниками, делегирование руководителем ряда своих функций рядовым работникам для их участия в планировании и осуществлении организационных изменений, создание групп, наделенных правом самоуправления.

Одним из путей оптимизации процессов управления является грамотный подбор персонала, создание условий адаптации сотрудников и оценка их деятельности.

Подбор персонала – это оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности. Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы, т.е. перечня требований, предъявляемых к человеку данной профессией, специальностью и должностью. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представить, каким должен быть кандидат. В дальнейшем объявляется конкурс, используя средства массовой информации или другие каналы (реклама в транспорте, заявки на выпускников вузов, обращение в рекрутинговые агентства или в районные и городские центры занятости, поиск кандидатов внутри организации).

При отборе кандидатов часто используется метод интервью, после которого дается заключение о соответствии претендента на объявленную вакансию. В зависимости от личных особенностей и опыта человека, проводящего интервью, традиций организации, требований конкретной должности и других факторов вопросы интервью могут быть самыми разными. Однако в любом случае структурированное интервью со стандартизированными вопросами, затрагивающими суть данной работы, повысит эффективность собеседования по сравнению с неструктурированной беседой. Эффективное интервью предполагает правильное использование различных видов вопросов (закрытый «Вы знакомы с методами планирования?»; открытый «Какие методы планирования вы предпочитаете?», рефлексивный «Если я вас правильно понял, вы предпочитаете…»). Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

Структура интервью может быть следующая:

1. Приветствие кандидата, установление контакта, представление партнеров друг другу, благодарность за участие, обоснование приглашения на интервью.

2. Уточнение общих сведений о кандидате (происхождение, семейное положение, место жительства).

3. Вопросы об образовании кандидата (высшее, дополнительные курсы переподготовки, повышения квалификации, образовательные планы на ближайший период).

4. Вопросы о профессиональном развитии (профессиональная деятельность, профессиональные планы).

5. Сведения о проведении свободного времени, интересах, увлечениях.

6. Обсуждение вопросов контракта (информация месте работы, особых условиях труда, ожидаемой заработной плате).

7. Завершение интервью, указание на дальнейшие действия, благодарность за беседу.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основании первого впечатления. Главная информация поступает о человеке остается без внимания, мало влияя на решение о приеме на работу. Это связано с проявлением такого эффекта межличностного восприятия как «эффект первичности». Другая проблема – формирование определенного образа, воспринимаемого через призму его неизвестных качеств: общее благоприятное впечатление приводит к позитивным оценкам неизвестных качеств, и наоборот, общее неблагоприятное впечатление способствует преобладанию негативных оценок. Это явление носит название «эффект ореола». Тесно связан с действием этих эффектов процесс стереотипизации – проявление тенденции делать умозаключения о личности воспринимаемого на основе предшествующего опыта общения со сходными людьми. Очень часто стереотип возникает относительно групповой или этнической принадлежности человека. Знание основных эффектов и механизмов социальной перцепции помогает делать объективные выводы о личности кандидата. Как правило кандидатом в руководители выдвигаются наиболее подготовленные из резерва руководящего состава.

Формирование резерва внутри организации на выдвижение на управленческую должность или на вакантную позицию предполагает оценку личностных качеств работника и определение степени его соответствия требованиям планируемой деятельности, прогнозируемым состояниям профессиональной среды, особенностям организации, группы.

В управленческой практике оценки и аттестации персонала используют несколько критериев:

– квалификационный – определение на основе экзаменов, проверок профессиональных знаний, умений, навыков и соответствие их некоторым образцам, определенным в нормативных документах;

– объективный - констатируются реальные достижения, информация о которых берется на основе анализа документов и продуктов деятельности;

– внешний – наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности (к ним относятся, например, ответственность, добросовестность и т.д.);

– психологический – наличие качеств в соответствии с требованиями профессиограммы.

Аттестация – переодическая оценка профессиональных и личностных качеств работника, уровень его умений и навыков, опыта в работе, индивидуального вклада в результативность деятельности предприятия. По совокупности этих данных делается вывод о соответствии работника занимаемой должности, планируется его дальнейшая карьера, принимаются решения о вознаграждениях или взысканиях. Для аттестации используются следующие методы:

– наблюдение за поведением сотрудников;

– экспертные оценки по определенным критериями (в качестве экспертов могут выступать коллеги, руководители, подчиненные);

– анализ результатов деятельности;

– профессиональное тестирование (по тестам, разработанным специалистами в данной области);

– психологическое тестирование (если результаты деятельности зависят от особенностей личности сотрудника).

Для оценки инженерно-технических работников и руководителей на кафедре социальной психологии СпбГУ под руководством Е.С. Кузьмина и Э.С. Чугуновой разработана методика оценки личности инженера.

Оценка менеджеров может проводиться методом самоотчета (модифицированный вариант подходит и для остального персонала). Схема самоотчета:

1. Уровень достижения намеченных целей.

2. Основные трудности в выполнении задач подразделения.

3. Предложения о преодолении трудностей.

4. Предлагаемые задачи на следующий год.

5. Укажите в краткой форме ваши сильные и слабые стороны:

а) в управлении подразделением;

б) в руководстве людьми;

в) как специалиста.

Одним из аспектов деятельности руководителя является управление процессом адаптации сотрудников. Проблема адаптации имеет две особенности: профессиональная адаптация (вхождение в содержание работы) и социально-психологическая адаптация (вхождение в коллектив, в систему его взаимоотношений). Для адаптации можно применять или адаптационный тренинг, или прикрепить к новичку куратора (опытного сотрудника), или создать информационный пакет документов, с которым будет знакомиться каждый принятый на работу сотрудник. Ознакомительная информация может быть следующего характера:

– история организации, ее легенды, ценности, девиз, традиции;

– структура организации, система взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками, каналы передачи информации;

– описание смысла деятельности организации, стратегии, стандарты поведения, правила официального или неофициального поведения, закрепленные или незакрепленные в документах;

– политика в области работы с поставщиками и клиентами;

– критерии качества работы;

– охрана труда в организации.

Необходимо осуществлять контроль адаптационного процесса с помощью текущей беседы, периодических встреч, заключительного собеседования по итогам адаптации.

Контрольные вопросы

1. Национальные модели управления (страна по выбору).

2. Основные качества успешного менеджера.

3. Психологическая основа авторитета руководителя.

4. Особенности создания имиджа руководителя.

5. Причины неэффективного выполнения руководителем своих функций.

6. Достоинства и недостатки различных стилей руководства в определенных ситуациях управления.

7. Психологические требования, предъявляемые к стилю руководства определенным типом трудового коллектива (коллектив по выбору).

8. Пути улучшения индивидуальных стилей руководства.

9. Гендерные различия в управленческой деятельности.

10. Факторы, препятствующие продвижению женщин на руководящие посты.

11. Влияние индивидуальных различий руководителей в принятии управленческих решений.

Дата добавления: 2014-12-27