Создание стратегичекого плана. Процесс создания стратегического плана.Процесс мар­ке­тин­гового макропланирования включает анализ, маркетин­говое планирование

(макропланирование)

Процесс создания стратегического плана. Процесс мар­ке­тин­гового макропланирования включает анализ, маркетин­говое планирование, реализацию стратегии и контроль (рис. 4).

Рис. 4.Основные элементы стратегического плана

и их взаимодействие

Создание стратегического плана начинается с полного ана­ли­за положения дел в библиотеке. Библиотека должна про­ана­лизировать среду, в которой она функционирует, для вы­яв­ления благоприятных возможностей и избежания угроз. Бла­годаря анализу каждый последующий этап обеспе­чивает­ся необходимой информацией.

На этапе маркетингового планирования библиотека ре­ша­ет, какие действия ей предпринять по отношению к каждому подразделению. Маркетинговое планирование тесно связано с понятием обследование маркетинга – комплексное и си­стем­ное исследование маркетинговой среды, задач, стратегии и оперативной деятельности библиотеки в целях выявления возникающих проблем и открывающихся перспектив и вы­да­чи предложений относительно возможного плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности библио­те­ки.

В центре внимания данного процесса находится плани­ро­ва­ние комплекса маркетинга: продукция/услуга, цена, про­дви­жение и распространение.

На этапе реализации стратегические планы воплощаются, в ходе чего достигаются цели библиотеки.

Контроль за результатами выполнения стратегического пла­на и плана маркетинга осуществляют для принятия кор­рек­тирующих решений.

Рассмотрим процесс стратегического планирования по­дроб­нее.

Составляющие стратегического планирования. Страте­ги­чес­кий план включает следующие элементы: миссия, стра­те­гические цели, стратегический аудит, SWOT-анализ, ана­лиз приор-портфеля и определение стратегии.

Миссия библиотеки – понимание библиотекой своего социо­культурного предназначения. Формулировка миссии – это формулировка основной цели библиотеки, которой она хочет достичь, в самом широком сысле. Она должна ориен­ти­ро­ваться на рынок, т.е. на потребителя, его спрос. Форму­ли­­ров­ка миссии должна быть конкретной, отражать специфи­чес­­кие особенности библиотеки, показывать направление раз­вития библиотеки (например, миссия вузовской библиоте­ки состоит в информационном обеспечении научно-исследо­ва­тель­ской и учебной деятельности; поддержке и сохранении документального фонда знаний и информационного потен­циала для нынешних и будущих поколений пользователей).

На основе формулировки миссии определяются стратеги­чес­кие цели библиотеки, которые позволяют наметить страте­гию и разработать тактику изменений. При постановке цели соблюдаются следующие правила:

– цель должна подчеркивать социальную значимость биб­лио­теки, способствовать реализации ее основного предназна­че­ния (миссии);

– ориентировать на конечный результат;

– цель требует конкретизации, определения всех деталей, характеризующих особенности ее достижения.

В ходе выполнения данных правил цель разбивается на более частные подцели (стратегические задачи), или уровни, таким образом получается “дерево целей”. Технология про­цес­са применения стратегического планирования в библио­те­ках подробно рассмотрена в профессиональной печати [2, с. 32–43]. Рассмотрим пример конкретизации цели. Так, ву­зов­ская библиотека поставила перед собой цель – комфорт­ная библиотека для студентов и профессорско-преподава­тель­ского состава. В качестве подцелей первого уровня будут выступать удобное для работы помещение (уютные, рацио­наль­но спроектированные и расположенные читательские и функциональные зоны и т.д.); отвечающая спросу на рынке организация библиотечного обслуживания (перечень продук­ции, условия ее предоставления); широкая доступность ин­фор­мации и документов, возможность удаленного доступа; автоматизированные рабочие места сотрудников отдела об­слу­живания (рассмотрение процессов автоматизации с пози­ций упрощения структуры процесса и сокращения затрат); ква­лифицированный персонал отделов обслуживания пользо­ва­телей.

В свою очередь, для каждой подцели второго уровня также определяются детали (подцели третьего уровня) и т.д. В ре­зуль­тате конкретизация деталей должна дойти до постановки задач (что необходимо сделать?) и определения тактических “шагов” – идей оптимизации (какие конкретные средства, приемы и технологические решения применить?).

Для рассмотренного выше примера в соответствии с обо­зна­ченными подцелями может быть инициирована разработ­ка новых видов продукции и библиотечного сервиса (элек­трон­ной доставки документов; баз данных по тематике, путе­во­дителей по информационным ресурсам и др.); могут при­ме­няться механизмы стимулирования за качественно выпол­нен­ную работу, культуру общения и др.

Построение “дерева целей” можно считать завершенным, когда его нижний уровень больше не требует деления. Необ­хо­димо учитывать, что цели тогда будут соответствовать про­цес­су стратегического управления, когда руководство правильно их сформулирует, а затем закрепит в правовых и организационных отношениях.

После установления цели следует стратегический аудит – сбор данных, используемых при разработке конкретных целей. Он включает внутренний аудит и внешний аудит.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, иссле­ду­ет макросреду и задачи библиотеки. Он охватывает детализи­ро­ванное исследование рынков, конкуренции, макросреды, в которой функционирует библиотека. В процессе оценки состояния внешней среды контролируются факторы влияния вне библиотеки, для того чтобы определить возможности и ограничения в достижении целей. Оцениваются изменения в развитии библиотечного мира: комплектовании, ведении ка­та­­логов, библиотечном обслуживании. Конечно, при разра­бот­ке стратегического плана будут учитываться такие явле­ния, как рост печатных изданий, повышение цен на издатель­скую продукцию, развитие электронных документов и пр. Кро­ме того, следует проследить контакты с местными влас­тя­ми, влиятельными общественными объединениями, други­ми библиотеками и учреждениями. Возможности и угрозы, с которыми сталкиваются библиотеки во внешней среде, отно­сятся к факторам макросреды.

Анализ внешней среды библиотеки поможет специалисту подразделения маркетинга составить перечень всех слабых и сильных сторон библиотеки (рис. 5). Сильные стороны сле­дует развивать, на слабых сосредоточить особое внимание и постараться их устранить.

Рис. 5.Основные элементы стратегического аудита

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности биб­лиотеки, охватывает всю “цепочку ценностей”, вклю­чаю­щую основные операции, которые осуществляются в процес­се движения библиотечно-библиографической продукции к пользователю: материально-техническое снабжение, произ­вод­­ство, библиотечное обслуживание, маркетинг и поддерж­ка связей с читателями. Дополнительно к перечисленным про­цессам, внутренний аудит распространяется на так назы­ваемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность библиотеки: заключение договоров по взаимодействию с разными организациями и учреждениями на основе координации и кооперации деятельности, развитие технологий, управление персоналом и др. Все это находится в рамках маркетинговой деятельности библиотеки, но марке­тин­говая стратегия зависит от всех перечисленных состав­ляю­щих.

Аудит финансово-экономической деятельности важен для понимания положения библиотеки в настоящий момент и осо­бенностей ее развития. Смета библиотеки и/или структу­ная часть годового отчета библиотеки (хозяйственная дея­тель­ность) – два основных финансовых документа библио­те­ки. Смета показывает доходы и расходы библиотеки, соб­ствен­ный капитал на определенную дату. Структурная часть годового отчета библиотеки о результатах хозяйственной дея­тельности с точки зрения маркетинговой информации является наиболее важной. Она показывает уровень сбыта библиотечно-библиографической продукции (в том числе плат­ных услуг), затраты на производство и сбыт за опре­де­лен­ный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, можно увидеть положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

SWOT- анализ позволяет выявить сильные и слабые сто­ро­ны библиотеки, просчитать возможности и угрозы при про­ведении стратегического аудита. После проведения ауди­та накапливается большое количество информации разной сте­пени важности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее значимые результаты внутреннего и внеш­него аудита. Библиотека должна сосредоточить внима­ние на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.

Возможности появляются, когда тенденции изменения сре­ды способствуют использованию сильных сторон библио­те­ки. Специалистам подразделения маркетинга следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлека­тель­ности и вероятности достижения успеха.

Сформулировав миссию библиотеки и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать и проанализи­ро­вать свой приор-портфель – перечень видов деятельности и продукции, которыми будет заниматься библиотека. Хоро­шим считается тот приор-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны библио­те­ки к возможностям среды. Преимущества отдают видам дея­тельности, способствующим реализации миссии библио­те­ки, и тем, которые усиливают ее рыночные позиции и укрепляют имидж.

Библиотека должна, во-первых, проанализировать имею­щий­ся приор-портфель и решить, на какие виды дея­тель­ности направлять больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста (интенсивного, интеграционного, диверсификацион­но­го) для включения в приор-портфель новой продукции или направлений деятельности.

Стратегия – это обоснование направлений измений на конкретный временной период, позволяющих достигнуть це­лей развития библиотеки. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что она должна соответствовать накопленному потенциалу библиотеки, не вызывать противоречий в работе подразделений и предусматривать вероятность неблагоп­рият­ных обстоятельств (инфляция, появление конкурирующей библиотеки, изменения в документообеспечении и т.д.). Вы­де­ляют следующие стратегии роста.

Стратегия интенсивного роста предполагает масштабное обновление технологии, позволяющее библиотекам перейти на качественно новый уровень обслуживания. Эта стратегия требует больших затрат на приобретение оборудования, про­грам­мных продуктов, переобучение персонала.

Стратегия интеграционного роста нацелена на объеди­не­ние ресурсов, кооперацию и координацию участников инфор­ма­ционного рынка, что также требует изменения технологии и больших затрат.

Стратегия диверсификационного роста связана с поиском новых возможностей, использованием дополнительных и не­тра­диционных направлений и видов деятельности, социально значимых и востребованных целевыми категориями пользо­ва­телей библиотек. Данная стратегия предполагает включе­ние в ассортимент библиотеки услуг учреждений смежных сфер деятельности: образования, досуга, музейного дела, туриз­ма. Ее применение рассматривается как инициативная и дополнительная деятельность библиотеки, направленная на решение социальных и материальных проблем [2, с. 52–53].

Дата добавления: 2014-12-29