Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью 2 страница

*

7. Процесс планирования в международном маркетинге:

модульный вариант

Модульная структура процесса планирования базируется на стра-■ тегическом анализе и включает выбор последовательности модулей, обучение персонала в начале каждого модуля, принятие решений и ут­верждение выводов в конце каждого из них, В конце каждого модуля происходит и выбор тех маркетинговых средств, которые можно на­чать реализовывать уже в текущее время.

Известный американский экономист И. Ансофф предложил 11 мо­делей для построения любого плана, который можно использовать с не­которыми изменениями и для разработки стратегического плана между­народного маркетинга (рис. 33.6).

При создании стартовой площадки происходит сбор информации, характеризующей международную маркетинговую среду в целом и по отдельным странам. В этом случае не обходится без анализа маркетин­говой среды и страны базирования компании..

\

7. Процесс планирования в международном маркетинге, модульный вариант 753

			■
	Модуль 1		Создание стартовой площадки
		i	*
	Модуль 2 1	Ь	Построение прогнозов
			i
•	Модуль 3	—	Постановка целей планирования
			i
	Модуль 4		Оценка ресурсов
			*
	Модуль 5		Выбор конкурентной позиции и целевых зарубежных рынков
			*
	1 "1 Модуль 6	J	Сбалансирование портфеля SBU (стратегических зон хозяйствования)
			*
	Модуль 7	i	Выбор стратегии развития | и разработка маркетинг-микс
			*
	Модуль 8		Потребности компании в новой орга­низационной структуре и компетен­ции менеджеров
	*		♦
	Модуль 9		Создание управленческого потенциала
			♦
	Модуль 10		Реагирование на изменения в режиме реального времени
			*
	Модуль 11		Изменения поведения компании на мировом рынке

Рис. 33.6. Модульная структура процесса стратегического планирования

международного маркетинга

Анализ перспектив развития зарубежной среды и рынков, прогноз развития соответствующих отраслей и потребительских предпочтений является вторым модулем планирования международной маркетинго­вой деятельности.

754 Глава 33. Планирование международной маркетинговой деятельности

Определение целей связано с оценкой расстановки сил конкурен­тов и выявлением целей по отдельным рынкам и отдельным товарам. Происходит построение дерева целей.

Оценка ресурсов определяет необходимость анализа финансового положения компании, ее обеспеченность сырьем, состояние людских ресурсов и т.д., которые являются ключевым условием реализации по­ставленных в международном маркетинговом плане целей, задач и стратегий.

Выбор конкурентной позиции определяется поиском и нахожде­нием ключевых факторов успеха, отличительной позицией в конку­рентной борьбе, создающими преимущества для компании и ее това­ров на соответствующих зарубежных рынках. Соотнесение требований внешней среды и рынков с возможностями самой компании предопре­деляют поиск целевых рынков сбыта за рубежом.

Сбалансирование портфеля стратегических зон хозяйствования SBU (отраслей, предприятий, товаров) осуществляется по фазам жиз­ненного цикла товара и отрасли на основе всех факторов конкуренто­способности и степени их гибкости. Портфель не только должен обес­печивать оптимизацию прибылей компании, но и содействовать реше­нию ее стратегических целей.

Выбор стратегии развития и составляющих маркетинг-микс связан с установлением: основных стратегий международного расширения деятельности компании и направлений ее товарной, ценовой, сбыто­вой политики и политики продвижения.

Далее анализируется необходимость организационной перестрой­ки управления компанией, как ее международной маркетинговой дея­тельностью, так и всей работой в целом. Выявляются потребности компании в новых знаниях и компетенции ее менеджеров, создаются системы подготовки и переподготовки кадров.

Управленческий потенциал, накопление бизнес-знаний и знаний в области управления международной деятельностью компании, что создает основные конкурентные преимущества для одержания победы в бизнесе на мировых рынках. Здесь решаются вопросы отбора управ­ленческих кадров, разрабатывается и совершенствуется система поощ­рения персонала, информационная система компании.

Гибкое реагирование на изменения международной среды и миро­вых рынков в маркетинговом планировании обеспечивается за счет использования методов скольжения. Важно создание действенного механизма в структуре и деятельности компании по выявлению про­блем и адекватному на них реагированию.

Конечным модулем планирования международной маркетинговой деятельности является изменение поведения компании на мировом

8. Проверка плана международной маркетинговой деятельности 755

рынке, а именно: развитие нового образа мышления у ее управленче­ского персонала и рядовых работников, изменение внутрикорпора­тивной культуры, управление сопротивлением коллектива в отноше­нии нововведений, институционализация нового типа поведения ком­пании на мировом рынке.

Маркетинг охватывает основы деятельности фирмы, являясь в со­временный период интернационализации и глобализации экономиче­ских и прочих отношений не столько инструментом регулирования се зарубежной и международной деятельности, сколько общим подходом к управлению фирмой, ее философией, поэтому маркетинговое пла­нирование не ограничивается вопросами исключительно маркетинго­вого, рыночного содержания, но охватывает и пронизывает все систе­мы управления фирмой.

8. Проверка плана международной маркетинговой деятельности

и оценка его уязвимости

Процесс разработки плана включает проверку его качественности по различным параметрам. К ним прежде всего относятся;

• целесообразность плана (создает ли его реализация дополни­тельные конкурентные преимущества для компании и ее товаров);

• обоснованность плана (реалистичны ли гипотезы, заложенные в основу данного плана);

• осуществимость плана (обладает ли компания соответствующи­ми ресурсами для его реализации);.

• согласованность плана (обеспечены ли в плане согласованность его отдельных разделов и увязаны ли они с внешней маркетинговой средой);

•уязвимость плана (какова степень риска в процессе реализации плана и по его результатам, каковы факторы успеха и поражения);

• гибкость плана (насколько компания оказывается связанной в своем развитии целями и направлениями плана, имеются ли возмож­ности внесения изменений в плановые показатели и стратегии, прове­дения преобразований);

• рентабельность плана (какова финансовая привлекательность плана; какие прибыли даст реализация разработанного плана, совмес­тимы ли они с основными маркетинговыми целями компании).

Весьма важным при этом является анализ уязвимости разрабаты­
ваемого плана (рис. 33.7). ' „

Зона уязвимости характеризуется высоким уровнем риска и низ­кой степенью контроля и именно к ней обращено основное внимание

Глава 33. Планирование международной маркетинговой деятельности

Уровень риска Высокий

Низкая

*- Высокая

Степень контроля

Зона уязвкмости

Низкий Рис. 33 7 Матрица оценки уязвимости плана

составителей маркетинговой программы, которые разрабатывают ре­зервные стратегии с целью исключения вероятности наступления кри­зисных явлений.

К основным факторам риска относят узкое применение товара, технологическую зависимость его производства, узкие сбытовые сети (или наличие лишь одной), высокая степень капитализации, связан­ность инвестиций, ориентированность международной маркетинго­вой стратегии развития компании на неконтролируемые факторы. имидж ограниченности, моду и др.

Главными факторами стабильности развития компании являются ориентированнэсть на базовые ценности, разнообразие (диверсифи­кация) товаров и рынков, дифференциация сфер и методов использо­вания товара, различные технологии, несколько сбытовых сетей, арен­да, лизинг, совместное владение собственностью, ориентированность международной маркетинговой стратегии развития компании на ста­бильные, контролируемые факторы, имидж универсальности.

Контрольные вопросы

1. Почему стратегическое планирование играет особую роль в междуна­родном маркетинге?

2. Какие виды планов в международном маркетинге вы знаете?

3. В чем отличие и особенности использования стандартных глобальных программ и дифференцированных адаптированных программ международно­го мэджсткнтя?

Контрольные вопросы _ 757

4. В чем отличие маркетингового плана, бизнес-плана и внутрифирменно­го плана?

5. Какова концептуальная модель маркетингового планирования в между­народном масштабе?

6. Каковы основные разделы плана международного маркетинга?

7. На каких принципах строится планирование в международном марке­тинге?

8. Какие методы планирования применяются в международном марке­тинге?

9. Из каких разделов состоит «тетрадь страны» и какова ее роль в планиро­вании международной маркетинговой деятельности?

10. Какие модули включает в себя процесс планирования в международ­
ном маркетинге?

1KB чем заключается проверка плана в процессе его составления? Какова матрица оценки его уязвимости?

12. Какие планы разрабатывает известная вам фирма? Разрабатывает ли она международную маркетинговую программу?

Глава34

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

А Этапы развития организации международного маркетинга на фирме • 2. Прин­ципы построения международных маркетинговых служб • 3. Факторы построе­ния международных маркетинговых структур и основные правила организации международного маркетинга • 4. Уровни и основные питы построения служб международного маркетинга • 5. Макропирамидальная, зонтичная и интерконг­ломератная организационные структуры международного маркетинга • 6. Про­блемы оптимизации построения служб компании по управлению международной

маркетинговой деятельностью

1. Этапы развития организации международного маркетинга

на фирме

Развитие процессов интернационализации и глобализации, а так­же совершенствование функций международного маркетинга, форми-, рование новых стратегических целей по обеспечению высокой между­народной конкурентоспособности компаний требуют от них решения сложной задачи адаптации организационной структуры, принципов и типов ее построения к новым требованиям конкурентной среды миро­вого рынка.

Классификация этапов построения служб международного марке­тинга, составленной на основе предложений американских экономи­стов Кигэна (Keegan), Барлетта (Barlett) и Гошала (Ghoshal), которая со­относится с формами международного развития бизнеса, представлена на рис. 34.1. В нее введен также критерий централизации-децентра­лизации. Подобная классификация предполагает четыре этапа развития организации международной маркетинговой деятельности компании.

/этап — национальная организация. Компания работает в основном на внутреннем рынке, а экспорт рассматривается как дополнительная возможность расширения бизнеса. Это в основном компании, придер­живающиеся стратегии пассивного маркетинга. В этом случае компа­ния в своей организационной структуре создает организационное под­разделение экспорта, вначале, как правило, это экспортный отдел, ко­торый может состоять из менеджера по продажам и нескольких его помощников.

I. Этапы развития организации международного маркетинга на фирме 759

1-Й этап

2-й этап

3-й этап

Промежуточный

этап

4-й этап

Националь­ная органи­зация

Глобальная организация

Международ­ная органи­зация

Этноцентрическая организация

__Л ____

Традиционная централи­зация

Мультинацио-

наяьная

организация

Поли центрическая организация

Децентрали­зация

Организация адаптивной

глобализации

\

Геоцентрическая организация

\

Глобальная централи­зация

Рис. 34.1. Классификация этапов развития организации международной

маркетинговой деятельности

По мере роста объемов сбыта за рубежом и числа освоенных зару­бежных рынков, а также по мере усложнения международной деятель­ности компании экспортный отдел может быть преобразован в более сложную организационную структуру, например отдел по внешнеэко­номическим связям. Этот отдел определяет глобальные направления и стратегии внешнеэкономического развития фирмы, руководит деятель­ностью подчиненных ему подразделений, занимающихся вопросами маркетинга и изучения и освоения зарубежных рынков. Включение в его состав не только сбытовых (коммерческих), но и маркетинговых служб позволяет ему более компетентно и эффективно ставить и реали-зовывать задачи повышения международной конкурентной силы ком­пании и ее товаров и успешного географического расширения" ее дея­тельности. На этой стадии организационного развития служба между­народного маркетинга решает и вопросы оперативного управления.

Таким образом, наличие маркетингового подразделения в составе отдела внешнеэкономических связей позволяет не только повысить эффективность международной деятельности компании, но и более активно участвовать этому отделу в работе и управлении развитием компании в целом.

На этой стадии организационного развития довольно часто возни­кают «два лица маркетинга»: одно обращено на внутренний рынок и к рынку страны происхождения, а второе — к внешним рынкам, что на­рушает возможности построения и осуществления единой концепции развития бизнеса фирмы.

Этот период, как и следующий, отличается традиционной центра­лизацией организационного построения служб международного мар-

l

760 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

кетинга компании. Она контролируется и координируется из штаб-квартиры фирмы, расположенной в стране базирования, и может осу­ществляться в рамках представительств, филиалов и смешанных ком­паний за рубежом, что связано со II этапом развития оргструктуры меж­дународного маркетинга.

II этап — международная организация. Процесс интернационали­зации более активен, чем на предыдущем этапе. Однако международ­ная деятельность также не является главным ориентиром для компа­нии. В этом случае внутренний рынок продолжает оставаться главным для фирмы и просто расширяется до интернационального без допол­нительной модификации. Акцент делается на сходстве со страной про­исхождения.

Компания создает специальные международные подразделения и, в частности, открывает за рубежом свои филиалы. При международ­ной организации компания имеет этноцентрическую ориентацию: ме­тоды управления и ценностные ориентиры, принятые в данной компа­нии в ее основной стране базирования, а также кадры переносятся в филиалы, находящиеся в зарубежных странах и осуществляющие меж­дународную деятельность этой компании в данной стране.

Зарубежные филиалы компании являются хорошо скоординиро­ванной структурой. Каждый из них наделен своими средствами, ресур­сами, обязательствами, полномочиями и стратегией, но общий кон­троль находится в руках головного офиса. За счет обязател ьного управ­ленческого планирования и систем управления между головной компанией и филиалами создается и поддерживается тесная формаль­ная (обязательная) связь, т.е. принцип традиционной централизации прослеживается и на данном этапе. В то же время на данном этапе ор­ганизационного развития компании вопросы оперативного маркетин­га передаются на места, в специальные отделы зарубежных филиалов или зарубежные региональные центры маркетинга.

Международное подразделение можно организовывать по функ­циональному, географическому, товарному принципам. При организа­ционном построении служб международной деятельности компании в штат международного подразделения входят специалисты по маркетин­гу, производству, НИОКР, финансам, планированию, персоналу. При организационном построении международных служб по географиче­скому принципу за каждую страну отвечает отдельный менеджер или подотдел, который занимается торговым персоналом, продажами, дист­рибьюторами и лицензиями в соответствующей стране. При товарном принципе построения международного подразделения оно отвечает за продажу определенной футтгш товаров в мировом масштабе на всех це­левых рынках за рубежом. Чаще всего эти принципы комбинируются.

1. Этапы развития организации международного маркетинга на фирме 761

Международное подразделение может быть в виде международно­го филиала, который каждый в отдельности отвечает за свои продажи, прибыли и убытки, т.е. является центром прибылей и убытков. Такие филиалы, принадлежащие одной компании, могут вступать в конку­рентную борьбу друг с другом

IIIэтап — мультинаицоналъпая организация. По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности усиливаются тенденции к де­централизации, ведущей к самостоятельности вплоть до автономиза-ции зарубежных компаний и филиалов, которые несут всю полноту от­ветственности за свои действия на зарубежном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

Компания в целях усиления своих конкурентных позиций призна­ет важность адаптации к различным условиям зарубежных рынков. В этом случае международная деятельность компании трактуется как портфель независимых друг от друга сфер бизнеса. Стратегия между­народной маркетинговой деятельности становится многонациональ­ной, адаптивной, признающей разнообразие локальных рынков зару­бежных стран. Ориентация организации в этом случае становится по­лицентрической. Организационные единицы в различных странах управляются как независимые структуры. Многие основные средства, обязательства и решения децентрализованы Контроль осуществляет­ся посредством неформальных отношений головного офиса с зарубеж­ными филиалами и посредством финансовых рычагов управления.

IVэтап — глобальная организация. По мере роста международных опе­раций, и в частности прямых форм инвестирования, и полного и интег­рированною участия компании в работе рынков во всем мире она пре­вращается в глобальную компанию. При этом международная маркетин­говая деятельность ТНК отличается жестким централизованным контролем и координацией, т.е. сбыт стандартной единой гаммы продук­ции, осуществляемый по всему миру, координируется из единой штаб-квартиры по единой унифицированной маркетинговой программе.

Основным ориентиром в международной деятельности компании становится глобальный рынок, чьи требования удовлетворяются одним базовым товаром, продажи которого обеспечиваются за счет однотип­ных единых маркетинговых инструментов (маркетинг-микс). Основной акцент делается на сходстве, а не на различиях в потребительских пред­почтениях жителей различных стран. Зарубежные операции рассматри­ваются как система снабжения объединенного глобальною рынка.

Такая компания уже не мыслит себя субъектом национального рынка, который занимается продажей продукции за рубеж, она стано­вится субъектом, глобального рынка. Соответственно национальные интересы страны основного базирования для нее не являются приори-

762 Глава 34, Организация международной маркетинговой деятельности

тстными. Нысшее руководство такой компании планирует производ­ство продукции, маркетинговую политику, финансовые потоки и сис­темы материально-технического снабжения во всемирном масштабе.

Основной организационной единицей является централизованное ядро, которое управляет большинством стратегических средств, ресур­сов, выполнением основных обязательств и реализацией глобальных стратегий. Данный центр усиливает не только стратегический, но и операционный контроль за ресурсами, решениями и информацией. Глобальные функциональные подразделения отчитываются о своей деятельности непосредственно перед президентом или перед главным исполнительным комитетом компании, а не перед главой междуна­родного подразделения.

Руководители среднего звена подготовлены для работы на миро­вом уровне, отличаюшемся от местного или международного. Компа­ния нанимает персонал во многих странах, покупает детали и узлы там, где они стоят дешевле, и вкладывает инвестиции туда, где ожидается большая прибыль.

Теория Т. Левитта о развитии глобального маркетинга и значении глобализации и унификации маркетинговой работы с целью сокраще­ния затрат и издержек на производство *и сбыт продукции по всему миру была воспринята некоторыми крупными транснациональными компаниями как руководство к действию и в организационном аспек­те. Они закрыли свои многочисленные представительства в различных странах мира в пользу одного «всемирного агентства». При этом мно­гие международные агентства усилили конкурентную борьбу с целью доказать, что имзнно они способны играть роль уже не просто между­народного, а именно всемирного агентства, Этр не могло не сказаться отрицательно на эффективности международной деятельности соот­ветствующих компаний, и они вынуждены были внести соответствую­щие коррективы в свои решения.

Чаше всего между III и IV этапами и реже — после IV этапа разви­тия организационного построения управления международной марке­тинговой деятельностью компании присутствует промежуточный этап — этап адаптивной глобализации, или транснационализации, ко­гда в работе компании при глобальном подходе к развитию междуна­родного Маркетинга присутствуют возможности некоторой адаптации к особенностям зарубежных рынков. Такая организация международ­ного маркетинга предполагает, что рынки различных стран одновре­менно схожи и различны. Этот подход дает возможность разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве и преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним в тре­буемом диапазоне. *'

2. Принципы построении международныхмаркетинговых служб 763

Данная организационная форма представлена глобальной инте­грацией, а также координацией и кооперацией на уровне разработки общей маркетинговой стратегии при способности к быстрой реакции на изменения на уровне зарубежных локальных рынков. Взаимозави­симые организационные единицы в этом случае объединены. Присут­ствует переливание между ними крупных потоков комплектующих, продукции, материальных и трудовых ресурсов, информации, научно-технических нововведений и т.д.

2. Принципы построения международных маркетинговых служб

При построении организационной структуры и определении сис­темы управления компанией, занимающейся международной деятель­ностью, учитывают различного рода принципы, которые большей ча­стью имеют парный характер и требуют соответствующей согласован­ности и баланса.

1. Принцип централизации и принцип децентрализации

Принцип централизации при построении международных марке­тинговых подразделений связан с глобальной интеграцией. Центра­лизация позволяет экономить на масштабах, обеспечивает стандарт­ный, интеграционный характер маркетинговой деятельности посред­ников различных стран, унифицирует маркетинговую деятельность разнородных международных и локальныхканаловебытаза рубежом, стремится обеспечить однородность запросов потребителей в разных странах.

Высокий уровень координации и согласованности действий по­зволяет избежать разночтений в концепции товара, его позициониро­вании, организации рекламной кампании, упаковке товара и его мар­кировки, а также в процессе ценообразования.

Однако следует понимать недостатки и опасности централизации, поскольку она не позволяет в полной мерс учитывать национальные особенности в запросах потребителей отдельных стран, связывает инициативу специалистов в области маркетинга на местах, и часто маркетиннговая программа, успешно реализованная в одной зарубеж­ной стране, оказывалась «банкротом» в другой.

Принцип децентрализации епбеобствует выпуску и успешной про­даже продукции, наиболее полно соответствующей предпочтениям потребителей конкретной страны или региона. При таком принципе маркетологи на местах наделены большими полномочиями и способ­ны развивать инициативу, соответствующую тенденциям локального рынка за рубежом. Скорость реакции на возникновение новых воз-

764 Глава 34. Организация межцународной маркетинговой деятельности

можностей в данном случае намного выше, чем при централизованной организационной структуре.

Поскольку решения по локальному маркетингу при соблюдении принципа децентрализации в основном принимаются специалистами по маркетингу на локальном уровне, в зарубежной стране легче нала­дить хорошие отношения с ее государственными органами и торговы­ми организациями. Однако соблюдение принципа децентрализации во многих случаях связано с повышенными затратами.

В международной практике внутрифирменного управления меж­дународной маркетинговой деятельностью довольно обычным явле­нием является сочетание принципов централизации и децентрализа­ции (рис. 34.2).

Централизация

Децентрализация

Рис. 34.2. Принципы централизации и децентрализации в международном маркетинге

Однако найти оптимальное соотношение централизации и децен­трализации в управлении фирмой — весьма сложная проблема. Мно­гие компании усиленно эспериментируют, стремясь установить пра­вильное сочетание централизованного подхода и национальных пол­номочий управленческого персонала.

По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности уси­ливаются тенденции к децентрализации, ведущей к самостоятельно­сти вплоть до автономизации зарубежных компаний и филиалов, кото­рые несут всю полноту ответственности за свои действия на зарубеж­ном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

Современный период развития международной деятельности ком­паний связан с усилением международной конкуренции и требует глобальной экономии в любых возможных сферах» и в связи с этим зна­чение централизации и глобализации начинает превалировать. В на­стоящее время, как правило, в передовых компаниях за разработку дол­говременных стратегических маркетинговых задач и их реализацию от-ве**аютшефщальные маркетинговые центры, расположенные в стране

2. Принципы построения международных маркетинговых служб 765

основного базирования или в соответствующем регионе, например для американской компании — ее стратегический маркетинговый центр в Европе, а за разработку и осуществление оперативных маркетинговых программ ответственны зарубежные национальные маркетинговые оперативные группы данной компании в конкретной стране или регио­не, которые довольно часто следят не столько за разработкой рекламных тем и размещением марок изделий, сколько за налаживанием отноше­ний с местными розничными торговыми сетями.

Дата добавления: 2014-12-29