Організаційні форми та процедура планування

Різноманітність заходів планування, велика кількість зайнятих в цих процесах, жорстка взаємозалежність між окремими розділами планів зумовлюють необхідність використання різних організаційних форм планування та цілеорієнтованого структурування процесів планування на підприємствах (фірмах, компаніях). При такому підході до організації процесу планування мова йде насамперед про встановлення часових, та просторових точок, до яких прив'язуються певні роботи зі складання, координації, затвердження планів, видавання планових завдань, контролю за виконанням планів конкретними керівниками.

Ефективна організація процесу планування передбачає здійснення таких заходів:

• облік всіх об'єктів планування і заходів з планування та їх групування за плановими комплексами згідно із структурою системи планування, а також облік об'єктів контролю;
• передача суб'єктам планування вихідних даних з планування (контрольні цифри, прогнози стану зовнішнього середовища, результати аналізу діяльності підприємства), інструктивних матеріалів, нормативно-методичної документації з планування;
• встановлення графіка розробки розділів плану та їх координації, затвердження планів за прийнятою системою.

Внутрішньофірмове планування здійснюється різними організаційними формами та методами, які суттєво впливають на обґрунтованість планів на всіх рівнях їх розроблення.

Серед методів планування насамперед слід виділити методи синхронного та послідовного розроблення планів.

Синхронне планування полягає в одночасному розробленні та координації всіх етапів і розділів плану, чим забезпечується його оптимальність і досягнення максимального ефекту. Це зумовлено тим, що всі планові рішення мають складні взаємозв'язки, і тому доцільно опрацьовувати їх паралельно. Цим забезпечується підвищення якості планів та скорочення часу на їх розроблення.

Синхронне планування досить трудомістке, бо потребує низки ітеративних розрахунків і на практиці застосовується не часто.

Послідовне планування полягає в тому, що оптимізується не весь план, а часткове, але першочергове завдання. Інші аспекти і розділи плану розробляються послідовно, крок за кроком для забезпечення розв'язання основного завдання. Таке планування здійснюється без врахування зворотного впливу наступних рішень на попередні. Порівняно з синхронним плануванням послідовне використовується набагато частіше. Воно є основним в практиці планової роботи.

Оскільки всі дії, всі елементи процесу планування тісно пов'язані між собою, виникає необхідність їх координації, яка проводиться в трьох аспектах: часовій, функціональній та ієрархічній координації.

Послідовне планування в часі маємо тоді, коли на окремі планові періоди плани розробляються окремо і послідовно. _ч При цьому планові результати (показники) попередніх періодів обов'язково враховуються при складанні планів на кожний наступний період. При синхронному плануванні в часі план розробляється одночасно на весь плановий період з розподілом його результатів за окремими періодами. Це однакового мірою стосується розроблення річного плану для підрозділів підприємства з поквартальним його розподілом.

Функціональне планування полягає в охопленні плануванням ряду підрозділів і відділів у межах одного комплексного плану. Функціонально-послідовний метод координації розроблення плану, передбачає поступову зв'язку планів підрозділів, що здійснюється, тобто за декілька координаційних повторень для вибору кращого варіанта. Найчастіше таке планування починається з випускного цеху за умов технологічної спеціалізації виробничих підрозділів або з підрозділу, що є лімітуючим за виробничою потужністю (вузьким місцем). Функціонально-синхронне планування охоплює відразу всі підрозділи в межах загального плану з урахуванням їх взаємозв'язків. Це здійснюється централізовано одним відділом планування на основі формалізованої моделі з рядом технічних та економічних змінних, обмежень і критерію оптимальності. Таке планування є досить складним, потребує широкої Інформаційної бази і тому використовується обмежено.

Ієрархічне планування передбачає різні підходи, різні схеми планування залежно від того, на якому організаційному рівні структури виникає базова ідея, де розглядаються плани та хто їх виконує. Даний вид планування здійснюється за однієюз таких схем: "знизу-вверх", "зверху-вниз" та інтерактивно.

Планування "знизу-вверх" означає, що плановий відділ фірми (корпорації, компанії) невеликий, інформація накопичується головним чином оперативними підрозділами, а цілі відділень, стратегії відділень, виробничі плани - все ініціюється оперативними підрозділами. Це децентралізований процес планування. До прерогативи планового відділу належать тільки встановлення форм планових документів та координація планової діяльності оперативних підрозділів. Водночас треба наголосити, що навіть при плануванні "знизу-вверх" у відділеннях стратегічні ідеї можуть висуватись і керівництвом відділення. Тому планування "знизу-вверх" означає тільки, що план складається на нижчому рівні ієрархії, і зовсім не означає, що ідеї виробляються будь-ким.

При плануванні "зверху-вниз" базова інформація, завдання кожного підрозділу та ключові стратегії формуються на рівні вищого керівництва (корпорації, компанії) цілому і є для оперативних підрозділів керівною лінією, а останні складають так звані тактичні плани. Уцьому випадку плановий відділ вищого рівня набагато потужніший та відіграє набагато важливішу роль, а оперативні підрозділи наділені меншими правами у формуванні стратегії. Це класична централізована схема планування.

Інтерактивне планування являє собою щось середнє між двома описаними вище схемами. Його називають ще комбінованою схемою. Ідеї формуються в процесі взаємодії (інтерактивності) між вищим керівництвом, плановим відділом та оперативними підрозділами. Плановий відділ надає інформацію про зовнішнє оточення та ставить питання перед вищим керівництвом. Вище керівництво встановлює цілі та напрями діяльності. Стратегія формується в процесі взаємодії по вертикалі. Крім того існує розподіл праці по вертикалі. Деякі стратегії, зокрема такі, як придбання, участь у спільних підприємствах і нових проектах, які не можна доручити окремим оперативним підрозділам, виробляються, та здійснюються на рівні фірми (компанії, корпорації) вцілому. Оперативні підрозділи, виконуючи директиви вищого керівництва, формують конкретно для себе стратегію та оперативні плани. Таку схему планування називають на практиці ще зустрічним плануванням: передавання зверху вниз планових орієнтирів (рамкового плану) згідно із стратегією вищого керівництва» та розроблення планів оперативних підрозділів у зворотному порядку.

Якщо планування ведеться в двох розрізах, то довготермінові стратегічні плани розробляються переважно на рівні фірми (компанії, корпорації), а середньотермінові - оперативними підрозділами.

Кожна із названих схем планування має свої позитивні й негативні сторони і відповідно сферу застосування. Схема "зверху-вниз" дає змогу досить чітко координувати та збалансовувати розроблення планів підрозділів у вертикальному та горизонтальному аспектах з орієнтацією на загальну мету і стратегію фірми. Ця схема найбільше відповідає умовам технологічної виробничої структури підприємства з підрозділами внутрішньої кооперації, особливо на невеликих підприємствах. Слід, однак, зазначити, що при такій схемі не враховуються реальні умови діяльності оперативних підрозділів, недостатньо залучаються працівники оперативних підрозділів до розроблення планів, понижена із мотивація в реалізації резервів ефективності та передаванні об'єктивної інформації.

Схема "знизу-вверх" позбавлена недоліків централізованого планування. У розробленні плану беруть активну участь усі оперативні підрозділи, у планах більшою мірою враховуються можливості підрозділів, вони набагато точніші, вищі мотиви до їх реалізації. Проте такий порядок розроблення планів ускладнює їх вертикальну і горизонтальну координацію, поєднання частини устремлінь підрозділів із загальною метою підприємства. Найкращі умови застосування цього методу - підприємства з предмети спеціалізованими підрозділами, що виробляють продукцію на ринок (центри відповідальності та прибутку).

У інтерактивній (комбінованій) схемі поєднуються (комбінуються) позитивні сторони централізованої та децентралізованої схем. Комбіноване планування може мати кілька варіантів залежно від рівня повноважень підрозділів. Але початковим етапом завжди є рамковий план підприємства з визначенням орієнтовних завдань на плановий період. Процес планування вважається закінченим, коли на основі інтегруючих планів оперативних підрозділів (знизу-вверх) сформовано деталізований план підприємства, який відповідає установленим вимогам.

Організація процесу планування передбачає поділ його на такі складові: планування генеральних цілей; стратегічне планування; оперативне планування; зведене планування. При цьому залежно від типу організаційної структури підприємства зміст може дещо змінюватись.

Організація процесів генерального цільового планування. Ця робота проводиться правлінням чи директоратом за участю керівників підрозділів ти полягає у визначенні попередніх цілей. Оскільки генеральне цільове планування проводиться на базі загальнофірмових економіко-математичних моделей, то воно є тільки визначенням попередніх цілей, тому що розрахунок остаточних значень цільових показників можливий тільки після закінчення процесу загальнофірмового планування.

До послідовного планування генеральних цілей доцільно приступати на початку поточного господарського року та закінчувати в першому кварталі. Після цього план генеральних цілей підлягає перевірці та затвердженню у формі попереднього цільового плану.

Такий порядок організації процесів генерального цільового планування приблизно однаковий як для підприємств з функціональною організаційною структурою, так і для підприємств з дивізіональною організаційною структурою. Деякі відмінності пов'язані із певними змінами часових параметрів. Строки виконання робіт набагато жорсткіші при дивізіональних структурах, що передбачає швидше доведення попередніх генеральних цілей до підрозділів у формі вихідних пунктів для стратегічного планування.

Організація процесу стратегічного планування. Стратегічне планування починається паралельно з останнім етапом попереднього генерального цільового планування. Цей процес охоплює планування полів бізнесу, продуктових програм і потенціалу, а також організаційно-правової форми та структури підприємства і системи управління.

Планування полів бізнесу та великих проектів готовиться за сприяння центральних відділів стратегічного планування. Дрібніші планові об'єкти плануються децентралізовано, але оцінюються та затверджуються центральними (вищими) органами управління підприємством. Такий підхід характерний для будь-яких організаційних структур.

Організаційно-управлінська система планується переважно вищим керівництвом підприємства. Процес стратегічного планування повинен бути завершеним до середини планового періоду.

Стратегічне планування може мати довго- та середньотерміновий характер, воно проводиться не тільки періодично продовж якогось періоду, але й постійно протягом всього року. Оскільки стратегічне планування є базою для оперативного планування, воно повинно закінчуватися приблизно в середині третього кварталу планового року, це особливо стосується тих об'єктів, котрі будуть плануватись уже на наступному етапі.

Організація процесу оперативного планування. Процес оперативного планування слід починати в третьому кварталі поточного року та закінчити орієнтовно на початку четвертого кварталу. Остаточне затвердження слід провести в другій половині четвертого кварталу, тобто на завершальному етапі планування. Частково процес оперативного планування здійснюється паралельно із стратегічним. Переважно оперативне планування проводиться в децентралізованому порядку (за винятком планування продуктової програми та деяких проектів), хоч можуть ініціюватись і центральним органом планування. Головним на цьому етапі є координація планів збуту, складського господарства, виробництва та постачання, крім цього оперативні плани повинні бути узгоджені із загальним планом підприємства за показниками: персонал, матеріальні ресурси, фінанси, прибутки тощо. Суб'єктами оперативного планування є переважно планові підрозділи нижчих рівнів.

З метою спрощення процесів планування на практиці в окремих випадках можуть об'єднуватись планування генеральних цілей із стратегічним плануванням, з одного боку, та оперативне планування із середньо- та короткотерміновим плануванням загальних результатів, з іншого.

При встановленні конкретних строків планування генеральних цілей, стратегічного та оперативного планування слід враховувати, що часто для остаточного затвердження цих планів потрібна буде згода у спостережної ради, ради директорів і т.п.

Дата добавления: 2014-12-23