Реализация миссии фирмы в стратегии

Практикуемые подходы к выполнению процедур

Процедуры стратегического планирования в международной фирме

Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, мо­жет выполняться двумя альтернативными путями:

1) по мере необходимости;

2) системно.

Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменений стратегии. При последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не дойти до стратегическо­го планирования — либо ввиду относительной стабильности внешней среды дея­тельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом по­следней.

Второй способ предполагает выполнение предписанных процедур в установлен­ные сроки, независимо от наличия или отсутствия субъективных предпосылок (конечно, при необходимости работу можно осуществить, не дожидаясь наступ­ления плановой даты, но нельзя эту дату пропустить). При этом периодичность их выполнения должна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-ни­будь значимые изменения состояния фирмы и условий ее деятельности и отра­жать их в соответствующих стратегических решениях.

Для любой фирмы, учредители которой предполагают более или менее дли­тельное ее существование, второй путь намного эффективнее (во всех смыслах этого слова); тем более важен такой выбор для международной фирмы, где круг стратегических решений, как показано ранее, расширяется по сравнению с общим случаем.

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего ха­рактера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь каждый раз на конечные результаты вы­полнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования принято считать определение мис­сии. Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первич­ность данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Ко­нечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует рекомендовать в качестве типового.

Следующий шаг — выбор целей и задач. Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизон­ту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управлен­ческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к опре­делению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, при­чем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.

Формирование задач международной фирмы следует осуществлять в два эта­па. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно; поскольку они являются промежу­точным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым на их основе локаль­ным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе, анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие вза­имной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабо­чий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но прин­ципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии.

В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии фирмы. Сначала проводится исследование возможностей реализации поставленных це­лей и задач, а уже после этого — сопоставление альтернативных вариантов и вы­бор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется специфика между­народной фирмы, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем допол­нительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны.

Дата добавления: 2014-12-29