Международное управление проектами

Международные комитеты

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР

При проведении международных НИОКР используются такие структуры, как международные комитеты и проекты, международная линейная и штабная органи­зация.

Международные комитеты составляются из менеджеров центрального и нацио­нальных подразделений. Их характерной особенностью является то, что они не ме­няют существующей иерархии, действуют вне нее. Они жестко ориентированы на управление определенными проектами и соответственно создаются на заранее ог­раниченный срок.

Как правило, перед этими комитетами ставятся следующие задачи:

• проверка соответствия принимаемых к выполнению проектов реализуемой в настоящий момент политике в области НИОКР;

• решение стратегических задач по координации работ, особенно в рамках больших проектов;

• координация и контроль хода реализации принятых проектов;

• консультирование руководящих органов фирмы.

Так как международные целевые комитеты создаются вне рамок иерархичес­кой структуры, они проводят свою линию через ответственного линейного руко­водителя.

Достоинствами этой формы управления являются улучшение коммуникаций и увеличение готовности к сотрудничеству на уровне национальных подразделений, достигаемые за счет интенсификации личных контактов ответственных за НИОКР менеджеров из разных стран. Естественно, на это требуются дополнительные, до­вольно значительные расходы. Кроме того, возникают известные проблемы, связанные с необходимостью принятия коллективных решений. На практике эти зат­раты и трудности с лихвой компенсируются интегрирующим влиянием междуна­родных целевых комитетов, повышением эффективности НИОКР.

Эта форма организации НИОКР также не включается в фирменную иерархию. Обычно она выбирается для международных проектов, имеющих комплексный ха­рактер, но ограниченный по времени. В отличие от международных целевых коми­тетов в этом случае выделяется специальный менеджер или команда менеджеров для управления процессом. В зависимости от характера взаимодействия, админи­страции проекта и иерархической структуры МНК различают проектный менедж­мент через влияние, проектно-матричную организацию управления и собственно управление проектами в чистом виде.

Особенностью проектного менеджмента через влияние является ограничение роли проектного менеджера информационными и консультативными функциями. Решения же принимаются в соответствии с правилами иерархической организаци­онной структуры.

При проектно-матричной организации управления менеджер проекта наделяется полномочиями давать указания кому, когда и что делать, однако административ­ные, дисциплинарные полномочия ему не делегируются, а ресурсы, в том числе людские, остаются в ведении менеджеров, включенных в иерархию. Исполнители проекта, таким образом, оказываются в ситуации двойного подчинения, причем с учетом международного характера проекта у национальных менеджеров-начальни­ков оказываются практически 100% шансы похоронить инициативы менеджеров проекта и использовать ресурсы по своему усмотрению.

Реализация такой организационной формы, как управление проектами в чистом виде, характеризуется наделением менеджеров проекта властными полномочиями в полном объеме, выделением из организации основного набора ресурсов, необходимо­го для реализации цели проекта. Здесь возникает проблема состыковки проекта как организационной структуры с иерархией МНК. На практике, например, довольно трудно бывает определить, кому должен подчиняться руководитель проекта МНК.

Интернационализация проектов предъявляет повышенные требования к квали­фикации их руководителей, так как снижаются административные и коммуника­тивные возможности оказания влияния на центральные и местные органы управле­ния МНК.

Проблемы международного управления проектами становятся особенно замет­ными, когда процесс требует вовлечения значительных ресурсов — как материнской компании, так и дочерних подразделений. В связи с этим наибольшее применение эта форма управления НИОКР нашла в случаях, когда речь идет о прикладных раз­работках, требующих усилий в отдельных областях, более или менее четко ограни­ченных. Менеджер проекта тогда в большей мере является координатором работ, их инициатором, а его главной задачей становится сокращение сроков разработки.²³

²³ W. Кеrn, Н.-Н. 5сЬщс1ег. Forschung und Entwicklungn der Unternehmung. Reinbeck, 1977.

Дата добавления: 2014-12-29