Портфельное управление

Политика внешней экспансии

Макроперестройка

В проблематике макроперестройки явно выделяются две области: политика внеш­ней экспансии (создание новых предприятий, слияния, поглощения) и развитие внутреннего предпринимательства.

Во многих отраслях международная конкуренция, затраты на научно-техничес­кие разработки, реорганизацию производства и освоение рынка достигли таких масштабов, что проблема объединения, слияния даже для очень крупных фирм стала вопросом выживания. Характерными примерами являются волна недавних слияний ведущих фирм мировой фармацевтической промышленности и страте­гические альянсы в авиастроении (как в Европе, так и в Азии).

Приобретение действующей компании позволяет быстрее и с меньшими зат­ратами завоевать определенную долю рынка. В некоторых случаях (существует патентная защита, таможенные тарифы и т. п.) поглощение (слияние) является фактически единственной возможностью выхода на рынок.

Обязательным условием успеха подобной стратегии развития служит выполнение следующих условий.²⁰ Во-первых, отрасль, в которую направляются инвестиции, должна оцениваться как привлекательная в настоящий момент или в недалеком будущем. Игнорирование этого условия является наиболее распространенной причиной неудач при любой политике слияний/поглощений. Во-вто­рых, затраты на преодоление входных барьеров не должны съедать будущие при­были (выгоды). В-третьих, взаимодействие приобретаемых предприятий с уже имеющимися должно давать конкурентные преимущества хотя бы одному из партнеров по сделке, а лучше сразу обоим.

²⁰М. E. Porter. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May-June 1987. P. 43-59.

М. Портер выделил четыре типа конкурентной стратегии в области слияний/ поглощений: портфельное управление, реструктуризацию, передачутехнологийи разделенную деятельность.

Философия портфельного управления основывается на диверсификации деятельности с целью повышения прибыльности бизнеса. Исследование значительного количества фирм ²¹ позволи­ло выявить механизм достижения этой цели.

²¹ М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1994, № 1, с. 96-100; М. E. Porter. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May—June 1987. P. 43-59.

Успешная реализация данной стратегии связана со способностью менедж­мента МНК распознавать и приобретать недооцененный бизнес. В связи с этим топ-менеджерам предоставляются широкие полномочия, но накладываются жес­ткие ограничения на тип подразделений в портфеле. Диверсификация ограничи­вается 3-4 сферами, и активизируются усилия в тех областях, где фирма занимает лидирующие позиции. Удельный вес самого крупного предприятия ограничива­ется 30% из соображений снижения риска. Усилия сосредоточиваются на произ­водствах с низкой капиталоемкостью, а требующие интенсивного использования человеческих ресурсов области исключаются из портфеля. Проникновение на но­вые рынки осуществляется путем покупки предприятий, а не в результате внут­ренней перестройки. Руководство фирмы всегда готово (имеет политическую волю) продать как убыточный бизнес, так и при наличии выгодного предложения прибыльные предприятия. Оно способно даже отказаться от деятельности в ре­альном секторе и уйти на финансовые рынки, если там более благоприятные усло­вия или компания по каким-то причинам неуправляема.

Данный тип стратегии связан с рядом организационных особенностей: работа­ющий в головном холдинге компании небольшой и относительно недорогой пер­сонал, так как централизация управления является низкой (ограничение контро­ля сферами финансов, учета, планирования, права, стратегией предприятий); головной холдинг осуществляет жесткий контроль над распределением и исполь­зованием капитала, с тем чтобы ответственные менеджеры не смогли использо­вать средства фирмы в своих интересах.

Стимулирование топ-менеджмента местных предприятий МНК осуществля­ется по финансовым результатам руководимых ими подразделений.

Руководство МНК использует местных менеджеров в силу того, что они обла­дают знаниями политических, экономических и культурных особенностей стра­ны, обладают контактами в местных и государственных органах власти. Кроме того, местные руководители оплачиваются существенно ниже, чем командирован­ные из материнской компании, если речь идет о развивающихся странах. В то же время высокооплачиваемые руководители из развитых стран рассматривают свое пребывание в развивающейся стране (это касается и России) как переходную меру, испытательный этап в своей карьере или даже просто как ссылку. Они ори­ентируются на краткосрочные результаты, следуют выработанным ими самими на протяжении предыдущей карьеры решениям, стандартным процедурам, характерным для материнской компании, не очень вникая в специфику страны пребы­вания. В результате руководимая ими фирма часто упускает деловые возможнос­ти, развивается значительно медленнее, чем могла бы, или даже имеет неудовлет­ворительные показатели эффективности.

Возникающие в процессе создания совместной управленческой команды про­блемы можно разделить на связанные с ценностной ориентацией, различным по­ниманием бизнеса, социально-психологическими причинами, проблемами комму­никации. Наиболее значительными представляются коммуникационные проблемы и различия в ценностях.

Достаточно часто проблема заключается в отсутствии общего языка. Напри­мер, в начале 90-х гг.²² лишь 15,1% чешских управляющих владели английским и еще 36,9% — немецким. Отсюда — необходимость пользоваться услугами пере­водчика, что ведет к потере доверительности в трудных ситуациях, требующих общения тет-а-тет.

²²A. Tamm. Joint Ventures in der CSFR. Chansen und Risiken. Wiesbaden, 1993.

Еще одна неприятность при общении через переводчика связана с различием значений национальных профессиональных терминов, что не всегда очевидно, но может привести к серьезным недоразумениям. Например, «to pay in cash» означа­ет оплату наличными, но речь идет, как известно, о денежных расчетах вообще и, как правило, безналичных. Иногда различия значения термина отражают особен­ности той или иной страны, о чем иностранный партнер может быть не осведом­лен. Так, во многих странах, в отличие от РФ, полное товарищество не является юридическим лицом.

Не менее сложно уловить различия в теоретических представлениях. В совет­ском экономическом сознании глубоко укоренилась идея о том, что цена должна покрывать все фактические затраты предприятия. В условиях кризиса и практи­чески полной остановки производства это означает накрутку колоссальных на­кладных. Для западных партнеров очевидно, что цена определяется, в первую оче­редь, рыночной конъюнктурой, а ее нижняя граница некоторое время может находиться на уровне переменных издержек.

Интеграция в МНК национальных компаний из разных стран позволяет ис­пользовать страновые преимущества и добиваться лидерства в мировом масшта­бе, извлекать из этого процесса максимальную пользу. Однако даже при примене­нии данной стратегии это связано с рядом специфических трудностей. Дело в том, что возникающие на национальных рынках хозяйственные проблемы могут быть оптимально разрешены местным руководством, представляющим национальные реалии и являющимся, как правило, частью местной управленческой элиты. При этом возникает проблема контроля за деятельностью управляющих автономны­ми компаниями, которые могут или тривиально грабиться собственным руковод­ством, или использоваться им в своих интересах.

Решение задачи контроля и стимулирования топ-менеджмента в междуна­родном менеджменте усложняется тем, что недостаточно просто купить подхо­дящую иностранную компанию, нужно еще решить проблемы сопоставимости национальных систем учета и планирования, разницы в профессиональном под­ходе, характерном для того или иного типа экономики, наконец, преодолеть культурные различия. В табл. 11.5 представлены результаты опроса высших ме­неджеров о наиболее предпочтительных партнерах при организации совместных предприятий.²³ Они подтверждают особую роль совместимости управленческих культур.

²³М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и

практики управления, 1994, № 1. С. 12.

Выбор страны, в которой реализуется портфельное управление, также может оказаться фатальным, если в ней существует эффективный рынок капитала и до­статочное число квалифицированных профессиональных менеджеров.

Дата добавления: 2014-12-29