Децентрализация интегральной предпринимательской ответственности

Создание организации, ориентированной на потребителя

Этот принцип подразумевает установление непосредственной связи с потребите­лем путем создания соответствующей организационной структуры и стереотипа поведения персонала фирмы.

Проблема структуры важна, так как без соответствия организационной струк­туры рыночной нише, на которую ориентируется компания, невозможно опера­тивно удовлетворять запросы потребителей. Если фирма в достаточной степени диверсифицирована, то она, как правило, вынуждена организовывать сбыт по ре­гиональному принципу. Это обусловлено неудобством для потребителя контак­тировать на одной фирме с рядом сотрудников. При этом возникает и проблема координации их деятельности. Если же фирма специализированная или ее про­дукты ориентированы на очень специальные сегменты рынка, то, как известно, оптимальным решением является продуктовая организация.

Однако само по себе изменение организационной структуры не решает пробле­мы — должно быть изменено поведение работников фирмы. И здесь идея децент­рализации как перенесения ответственности на более низкий уровень имеет реша­ющее значение. Введение контрактных отношений внутри фирмы связывает производственные единицы друг с другом наиболее жестким образом, заставляя их жить «по гамбургскому счету». Простить партнера можно только за свой соб­ственный счет. От административных методов этот подход отличается тем, что персонал компании «повязан друг с другом» таким образом, что никто не может больше спрятаться ни от кого. Сотрудники компании в этом случае не в состоянии вернуться к старым стереотипам поведения — это сразу же задевает интересы дру­гих подразделений.

Предприниматель принимает решения по поводу ресурсов; пропорциональных его капиталу, и в случае провала лишается как своих собственных средств, так и полномочий по распоряжению. Одна из проблем, возникающих при управлении фирмой, — определение показателей, на основании которых можно судить об успешности деятельности менеджеров. Менеджер распоряжается чужими средства­ми, и процедура оценки успешности его деятельности, порядок компенсации ущерба и личная ответственность руководителя должны быть сконструированы и введены сознательно. При этом центральный вопрос — выбор показателей, на базе которых можно было бы строить всю процедуру.

Один из подходов заключается в том, что определяются задачи каждого под­разделения и отслеживается степень их достижения. Например, кадровую служ­бу можно оценивать по коэффициенту текучести кадров, отдел снабжения — по уровню запасов и т. п. Приходится констатировать, что практически во всех суще­ствующих системах показателей имеются «люки», в которые с большим успехом проваливается интегральная эффективность предприятия. Выделение в крупной компании более мелких единиц — подразделений позволяет возложить на их ру­ководителей ответственность на основании интегральной оценки. Как правило, используемым показателем становится прибыль на инвестированный капитал. Увязка интересов менеджеров происходит через предоставление им большей или меньшей свободы действий по принципу «можете делать все, что нравится, пока подразделение приносит достаточный доход для фирмы» и через участие в при­былях.

В силу того что руководители подразделений могут регулировать размер полу­чаемой прибыли за счет действий, носящих краткосрочный характер (изменение учетной политики, изменение срока поставок, продажа активов и т. п.) и не всегда полезных в долгосрочной перспективе (например, экономия на НИОКР, перенесе­ние сроков компании завоевания новых рынков и т. д.), руководство МНК, как пра­вило, контролирует конкурентную позицию подразделения. Правильно занятая конкурентная позиция или позволяет прямо увеличивать рентабельность, или обес­печивает большую долю рынка. Последнее также в конечном итоге приводит к уве­личению прибыли за счет эффекта масштаба.

Дата добавления: 2014-12-29