Организационные структуры службы закупок

Организационная структура служб закупочной логистики зависит от характеристик компаний и закупаемых материальных ресурсов. В крупных компаниях решения по закупкам принимаются корпорационным отделом закупок. Причем здесь существует различие в закупках сырья, продукции производственно-технического назначения, с оной стороны, и оборудования и запасных частей, с другой стороны.

На малых и средних предприятиях закупка сырья производится маленькой группой специалистов по закупкам, которые работают непосредственно либо под руководством Совета директоров, либо менеджера по логистике. Организационное построение служб закупочной логистики зависит от управленческого взгляда на нее. Если управление рассматривает закупочную функцию как оперативную деятельность, отдел закупок будет помещен относительно низко в организационной иерархии. Если управление считает закупку важным конкурентным фактором, имеющим стратегическую важность для организации, тогда менеджер по закупкам может быть подчинен непосредственно Совету директоров.

В свою очередь, управленческий взгляд на закупки связан в значительной степени со следующими факторами:

- доля закупок в себестоимости конечного продукта (чем больше доля (объем) закупок, тем более, стратегической для управления считается функция закупок);

- финансовое положение компании – в момент финансовых затруднений управление будет предъявлять больше требований к закупочным операциям и связанным с закупкой издержкам;

- степень зависимости компании от рынка поставщиков – рынкам ресурсов с высокими показателями концентрации обычно уделяется больше внимания со стороны управления.

Внедрение систем МРП и МРП-II, а также системы «точно в срок» ведет к большей необходимости интеграции отдела закупок с менеджерами по логистике. Однако в технически ориентированных компаниях, которые сталкиваются с быстрыми изменениями в продукции и технологии, менеджер по закупкам может быть подчинен производственному менеджеру.

В таблице 3 показаны факторы, влияющие на взаимосвязи и подчиненность отдела (менеджера) по закупкам.

Таблица 3

Факторы, обусловливающие взаимосвязи и подчиненность отдела закупок

Факторы	Отчет по закупкам для
Общий менеджмент	Менеджмент производства	Менеджмент логистики	Финансовый менеджмент
1. Коэффициент отбора закупок высокий низкий	X	X	X	X
2. Техническая сложность высокая низкая	X	X	X	X
3. Логистическая сложность высокая низкая	X	X	X	X
4. Стратегическое воздействие высокое низкое	X	X	X	X

Кроме того, на структуру закупок влияют приоритетные задачи стратегического, тактического и оперативного характера.

На стратегическом уровне принимаются решения по закупкам, которые влияют на рыночное положение компании в долгосрочном периоде. Данные решения принимаются в основном высшим органом управления фирмы. К такого типа решениям относятся:

- разработка заданий и методик для службы закупок;

- разработка программ проведения текущего контроля закупочной работы и определения ее эффективности;

- заключение долгосрочных контрактов с поставщиками, партнерских соглашений, соглашений по совместным проектам;

- решения, связанные с принятием закупочной стратегии, базирующейся на множестве или одном источнике снабжения;

- принятие важных инвестиционных решений (о строительстве зданий, приобретении оборудования и компьютеров);

- решения сделать или купить, посредством которых производственная деятельность, которая велась у себя, перемещается к внешним поставщикам;

- решения о финансовом участии у поставщиков с целью охраны будущих поставок дефицитных материалов;

- решения, связанные с политикой ценообразования на покупаемые материально-технические ресурсы;

- решения по встречной торговле и бартерным сделкам.

Этот список решений иллюстрирует долгосрочное стратегическое воздействие, которое они могут оказать на конкурентную стратегию компании.

Решения закупочной службы на тактическом уровне воздействуют на продукт, выбор поставщика и процесс закупок. Примеры решений данного уровня:

- подготовка спецификаций заказов на закупку (включая стандартизацию и нормализацию);

- подготовка программ анализа цены или программ, нацеленных на пересмотр (упрощение) проекта;

- принятие и осуществление сертификационных программ (включая аудит) для поставщиков с целью улучшения качества поступающих товаров и материалов.

Решение указанных проблем имеет среднесрочное действие (1-3 года). Они кроссфункциональны (разные функции перекрещиваются) в том смысле, что эффективная работа с ними требует координации и кооперирования с другими службами в пределах компании, включая инжиниринг, производство, логистику, контроль качества.

К оперативному уровню относятся все виды деятельности, связанные с функцией выдачи заказов. Этот уровень объединяет выдачу заказов на материалы, текущий контроль за поставками, улаживание споров по качеству прибывающих материалов и запасами (АВС - анализ).

Наиболее характерными видами оперативной деятельности закупочной службы являются:

- выдача заказов, соответствующих уже заключенным договорам с поставщиками;

- экспедиторские виды деятельности;

- текущий контроль и оценка функционирования поставщиков.

Организационные структуры по закупкам могут быть:

- децентрализованная закупочная структура;

- централизованная закупочная структура;

- организация линейного менеджмента;

- структура объединения (комбинация 3-х предыдущих структур).

При децентрализованной структуре закупок каждая производственная единица (бизнес-единица) отвечает за свою закупочную деятельность (рис.3).

Недостатком этой структуры является то, что разные производственные структуры ведут переговоры с одними и теми же поставщиками по одинаковым материалам и в результате достигают разных условий закупки. Когда способности поставщика ограничены, организационные единицы могут действовать как настоящие конкуренты.

Данная структура особенно предпочтительна для концернов (предприятий), где каждая хозяйственная единица закупает уникальную продукцию, отличную от закупаемой другими организационными единицами.

Централизованная закупочная структура предполагает существование на корпоративном уровне центрального закупочного отдела, в котором работают специалисты в области разработки стратегических логистических решений.

-

-

-

-

Рис. 3. Децентрализованная структура закупочной службы.

Решение по спецификации продуктов принимаются централизованно, то же самое касается решений по выбору поставщиков: контракты поставщиками подготавливаются и оговариваются централизовано. Эти контракты часто являются долголетними соглашениями с заранее оговоренными формулировками общих и особых условий закупки.

Схема 4. Централизованная закупочная структура.

Дженерал Моторс служит примером компании, которая до высокой степени централизовала свои стратегические и тактические закупочные операции. Другим примером могут служить Рэнк Ксерокс, Форд Моторс Компани.

Главное преимущество этой структуры заключается в том, что путем централизации закупок могут быть достигнуты лучшие условия в отношении цен, обслуживания и качества, а также стандартизации закупаемой продукции.

Недостатки также очевидны: управляющие организационными единицами убеждены, что они в состоянии достичь лучших условий сами.

Эта структура действует в тех случаях, когда несколько организационных единиц покупают одинаковые продукты, которые в то же время имеют стратегическое значение для них.

В некоторых очень крупных международных компаниях, например, Дженерал Электрик Компани, центральный закупочный отдел существует на корпоративном уровне, в то время как индивидуальные организационные единицы также занимаются стратегической и тактической закупочной деятельностью. В этом случае корпоративный закупочный отдел обычно разрабатывает методический материал и директивы для закупочных служб. Часто центральный отдел занимается детальным изучением рынка средств производства по стратегическим продуктам, результаты которого доступны закупочным отделам организационных единиц через периодические брошюры и бюллетени (рис. 5).

Структура объединения представляет комбинацию предыдущих трех организационных структур.

Таким образом, логистический подход к функциональному планированию на предприятии предполагает выделение специальной логистической службы, которая должна управлять материальными потоками, начиная от договорных отношений с поставщиками и кончая доставкой покупателю готовой продукции. Служба логистики на предприятии тесно взаимодейст

Правление

Корпоративные Корпоративный

закупки штат

Организационная Организационная Организационная

единица № 1 единица № 1 единица № 1

закупка     маркетинг (продажи)   производство   закупка   маркетинг (продажи)   производство   закупка

маркетинг (продажи) производство

Рис. 5. Закупочная структура линейного штата.

вует с планированием производства. Слабая связь производства с логистикой приводит кувеличению «времени ожидания» на разных операциях технологического процесса, к увеличению запасов и созданию дополнительной нагрузки на производство.

Дата добавления: 2014-12-29